Argentina acaba de perder una final del mundo.
Y quizás esta sea una buena oportunidad para hablar de algo que hacemos bastante mal, no solamente en el fútbol, sino también en nuestras empresas:
cómo reaccionamos cuando alguien fracasa.
La Selección Argentina llegó nuevamente a una final del Mundial. Estuvo entre las dos mejores selecciones del mundo y perdió 1-0 contra España.
¿Eso convierte su participación en un fracaso?
Depende de cómo definamos fracaso.
Y esa misma pregunta deberíamos hacernos mucho más seguido dentro de nuestras empresas.
Si solamente premiamos al que gana, tenemos un problema
En los negocios existe una obsesión creciente por mostrar resultados.
Facturación.
EBITDA.
Rentabilidad.
Crecimiento.
Market share.
Valuación.
Rondas de inversión.
Todo eso importa. Por supuesto.
Pero existe un peligro cuando construimos organizaciones donde solamente reconocemos el resultado final y dejamos de analizar cómo se llegó hasta ahí.
Porque entonces empezamos a generar culturas empresariales donde las personas tienen miedo de equivocarse.
Y cuando una organización tiene miedo de equivocarse, generalmente también empieza a tener miedo de innovar.
La gente deja de proponer.
Deja de experimentar.
Deja de cuestionar procesos.
Deja de tomar riesgos.
Y empieza a hacer exactamente aquello que sabe que no le traerá problemas.
Eso puede ser mucho más peligroso para una empresa que cometer un error.
Pensemos por un momento en la Selección Argentina
Un equipo puede prepararse durante años.
Puede entrenar.
Puede analizar rivales.
Puede desarrollar jugadores.
Puede construir una cultura.
Puede ganar partidos difíciles.
Puede superar eliminatorias.
Puede llegar hasta una final del mundo.
Y puede perderla.
¿Significa eso que todo lo anterior estuvo mal?
Evidentemente no.
Pero muchas veces, en las empresas, hacemos exactamente esa lectura.
Un proyecto no alcanza el resultado esperado y buscamos inmediatamente al responsable.
Una inversión sale mal y buscamos quién tomó la decisión.
Un producto no funciona y cuestionamos al equipo.
Una expansión internacional demora más de lo previsto y concluimos que fue un error.
Una contratación no resulta y pensamos que alguien hizo mal su trabajo.
Pero existe una enorme diferencia entre:
una mala decisión
y
una buena decisión que terminó teniendo un mal resultado.
Los empresarios y los directorios deberían aprender a distinguirlas.
Una buena decisión también puede terminar mal
Esto es particularmente importante en finanzas.
Cuando analizamos inversiones, trabajamos permanentemente con probabilidades.
Ninguna inversión seria tiene 100% de certeza.
Ningún presupuesto se cumple exactamente.
Ningún forecast puede anticipar todas las variables.
Ninguna estrategia empresarial elimina completamente el riesgo.
Podemos analizar escenarios.
Podemos calcular sensibilidades.
Podemos establecer límites.
Podemos construir planes de contingencia.
Pero siempre habrá incertidumbre.
Por eso, evaluar una decisión exclusivamente por su resultado puede llevarnos a conclusiones equivocadas.
Supongamos que una empresa analiza una inversión y determina que existe un 75% de probabilidad de obtener un retorno extraordinario y un 25% de probabilidad de perder dinero.
La empresa realiza la inversión.
Y ocurre ese 25%.
¿La decisión fue necesariamente incorrecta?
No.
La pregunta correcta sería:
¿Con la información disponible en ese momento, la decisión estaba bien fundamentada?
Esa es una pregunta completamente diferente.
El problema de castigar cada error
Cuando los empleados descubren que cualquier resultado negativo tendrá consecuencias personales, ocurre algo bastante previsible:
empiezan a esconder los problemas.
Y ese es uno de los mayores riesgos que puede tener una empresa.
Un problema informado temprano probablemente pueda solucionarse.
Un problema escondido durante seis meses puede convertirse en una crisis.
Lo veo permanentemente cuando entro a analizar empresas.
Problemas de caja que comenzaron meses antes.
Clientes que estaban pagando cada vez más tarde.
Márgenes que venían deteriorándose.
Costos que crecían por encima de las ventas.
Productos que prácticamente habían dejado de ser rentables.
Deudas fiscales acumulándose.
Pero nadie quería levantar la mano.
¿Por qué?
Porque muchas organizaciones han creado, consciente o inconscientemente, una cultura donde traer malas noticias tiene un costo.
Entonces las malas noticias llegan cuando ya es demasiado tarde.
El CEO debería ser la primera persona que quiera escuchar que algo salió mal
Esto puede parecer contradictorio.
Pero si dirigís una empresa, necesitás que tu equipo tenga la confianza suficiente para decirte:
“Tenemos un problema.”
Cuanto antes, mejor.
Un buen CEO no necesita solamente personas que le traigan resultados.
Necesita personas que le traigan información.
Incluso cuando esa información es incómoda.
Especialmente cuando es incómoda.
Porque dirigir una empresa no significa evitar todos los problemas.
Significa detectarlos suficientemente temprano como para poder tomar decisiones.
Fracasar rápido también puede ser una ventaja competitiva
Silicon Valley entendió esto hace mucho tiempo.
La idea de fail fast no significa hacer las cosas irresponsablemente.
Significa algo bastante más inteligente:
probar hipótesis rápidamente, medir resultados y abandonar aquello que no funciona antes de seguir gastando recursos.
Eso también debería aplicarse a nuestras empresas.
Probamos un nuevo producto.
Medimos.
No funciona.
Corregimos.
Probamos nuevamente.
Una estrategia comercial no genera resultados.
Analizamos.
Cambiamos.
Una inversión no está cumpliendo las hipótesis originales.
Recalculamos.
Tal vez salimos.
Lo peligroso no es necesariamente equivocarse.
Lo peligroso es seguir financiando durante años una decisión equivocada solamente porque nadie quiere reconocer que no funcionó.
Pero cuidado: aceptar el fracaso no significa aceptar cualquier cosa
Este punto es fundamental.
Construir una cultura que permita equivocarse no significa eliminar la responsabilidad.
Hay errores que forman parte del proceso empresarial.
Y existen errores provocados por negligencia, falta de preparación o ausencia de controles.
No son lo mismo.
Si una persona tomó una decisión razonable, utilizando información disponible, siguiendo los procesos adecuados y asumiendo un riesgo previamente conocido, el resultado negativo debería convertirse en aprendizaje.
Pero si alguien tomó una decisión sin analizar los números, ignoró advertencias, ocultó información o asumió riesgos que nunca habían sido autorizados, estamos frente a otro problema.
Una empresa madura no castiga el fracaso. Pero sí exige responsabilidad.
Esa diferencia es enorme.
¿Qué deberíamos hacer entonces cuando algo sale mal?
En lugar de comenzar preguntando:
“¿Quién tuvo la culpa?”
deberíamos comenzar preguntando:
“¿Qué pasó?”
Después:
¿Qué información teníamos cuando tomamos la decisión?
¿Qué supuestos utilizamos?
¿Cuáles terminaron siendo incorrectos?
¿Había señales que no vimos?
¿Había información que alguien tenía pero que no llegó a quienes tomaban las decisiones?
¿Qué controles fallaron?
¿Qué aprendimos?
¿Y qué vamos a cambiar para que la próxima decisión sea mejor?
Eso transforma un fracaso en capital intelectual para la empresa.
Las empresas también necesitan aprender a perder
Esta quizás sea una de las mayores enseñanzas que puede dejarnos el deporte.
Los grandes equipos no ganan siempre.
Los grandes empresarios tampoco.
Los grandes inversores tampoco.
Los grandes CEOs tampoco.
La diferencia está en qué hacen después.
Una organización que solamente sabe funcionar cuando las cosas salen bien probablemente no sea una organización demasiado sólida.
La verdadera fortaleza aparece cuando algo sale mal y el equipo puede analizarlo sin destruirse internamente.
La Selección Argentina llegó a otra final del mundo y esta vez no pudo ganarla.
Eso no borra el camino recorrido.
Tampoco debería impedir analizar qué podría haberse hecho mejor.
Las dos cosas pueden convivir.
Reconocer lo conseguido y analizar los errores.
Celebrar el esfuerzo y exigir excelencia.
Aceptar una derrota y prepararse para volver a competir.
En las empresas deberíamos hacer exactamente lo mismo
Quizás deberíamos dejar de construir organizaciones obsesionadas con encontrar culpables y empezar a construir organizaciones obsesionadas con aprender.
Porque una empresa donde nadie se equivoca probablemente tenga un problema mucho más grande:
nadie está tomando riesgos.
Y sin riesgo no hay innovación.
Sin innovación no hay crecimiento.
Y sin crecimiento, tarde o temprano, alguien más termina ocupando nuestro lugar.
Por eso, la próxima vez que algo salga mal en tu empresa, antes de preguntar quién fue responsable, hacete otra pregunta:
¿Fue una mala decisión o simplemente tuvimos un mal resultado?
La respuesta puede cambiar completamente la manera en que liderás tu empresa.
Y quizás también determine si tu equipo vuelve a animarse a jugar otra final.
Soy Karina Rasic, y te ayudo a mejorar los
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