Clasificar los costos solamente entre fijos y variables no alcanza para tomar buenas decisiones. También necesitamos entender qué valor genera cada uno.

Cuando una empresa empieza a tener problemas de rentabilidad o de caja, la primera reacción suele ser bastante previsible:

“Hay que bajar los costos”.

Entonces se cancelan servicios, se reducen presupuestos, se frenan contrataciones y se intenta negociar con todos los proveedores.

Pero bajar costos sin comprender qué función cumple cada uno puede ser peligroso.

Porque no todos los costos son iguales.

Algunos sostienen el crecimiento.
Otros son indispensables para operar.
Algunos podrían reducirse mediante mejores procesos.
Y otros, directamente, ya no tienen razón para existir.

Antes de decidir qué recortar, empecemos por la clasificación más conocida.

Costos fijos y costos variables

Los costos fijos son aquellos que la empresa debe afrontar aunque venda poco o incluso no venda nada durante un determinado periodo.

Por ejemplo:

• El alquiler de una oficina o un local.

• Los salarios del personal permanente.

• Los seguros.

• Las licencias de software.

• Los honorarios profesionales mensuales.

• Las cuotas de préstamos.

• Los servicios contratados mediante abonos.

Estos costos no necesariamente permanecen iguales para siempre. Se llaman fijos porque, dentro de un determinado nivel de actividad, no cambian automáticamente con cada unidad vendida.

Los costos variables, en cambio, aumentan o disminuyen según el volumen de producción o de ventas.

Por ejemplo:

• Materias primas.

• Embalajes.

• Comisiones comerciales.

• Costos de envío.

• Comisiones de medios de pago.

• Regalías vinculadas con las ventas.

• Mano de obra contratada por unidad producida.

Cuanto más vende o produce la empresa, mayores suelen ser estos costos.

Un ejemplo sencillo

Supongamos que una empresa tiene:

• Costos fijos mensuales: 10.000 euros.

• Precio de venta por producto: 100 euros.

• Costo variable por unidad: 60 euros.

Cada producto vendido deja un margen de contribución de 40 euros:

100 euros de precio – 60 euros de costo variable = 40 euros

Ese margen debe utilizarse primero para cubrir los costos fijos.

Para calcular el punto de equilibrio:

Punto de equilibrio = Costos fijos ÷ Margen de contribución por unidad

10.000 ÷ 40 = 250 unidades

La empresa necesita vender 250 unidades mensuales para cubrir todos sus costos. A partir de la unidad 251 comienza, en principio, a generar beneficios.

Esta clasificación es fundamental porque permite calcular el punto de equilibrio, proyectar escenarios y entender qué ocurre con la rentabilidad cuando cambian las ventas.

Pero tiene una limitación importante:

No nos dice si un costo es bueno, malo, necesario o innecesario.

Un costo fijo no es necesariamente malo

Muchas empresas intentan reducir sus costos fijos porque los consideran más peligrosos.

Y es verdad que una estructura fija elevada aumenta el riesgo cuando caen las ventas. La empresa debe seguir pagando alquileres, salarios y sistemas aunque facture menos.

Pero eso no significa que todos los costos fijos deban reducirse.

El salario de una persona clave puede ser un costo fijo y, al mismo tiempo, sostener una parte importante del negocio.

Una plataforma tecnológica puede tener un abono mensual fijo, pero permitir que el equipo trabaje más rápido y atienda a más clientes.

Del mismo modo, un costo variable tampoco es automáticamente conveniente.

Una comisión comercial puede parecer segura porque solo se paga cuando existe una venta. Pero si está mal diseñada, puede destruir el margen de cada operación.

Por eso propongo incorporar una segunda clasificación.

Además de preguntar si un costo es fijo o variable, debemos preguntar:

¿Qué valor genera este costo?

1. Costos estratégicos

Son los costos que ayudan a la empresa a crecer, diferenciarse, mejorar su producto o construir una ventaja competitiva.

Algunos ejemplos:

• El desarrollo de un producto innovador.

• La contratación de talento clave.

• Una campaña comercial que genera clientes rentables.

• Tecnología que permite escalar operaciones.

• Investigación y desarrollo.

• Capacitación vinculada con la estrategia.

• Sistemas de información que mejoran las decisiones.

Estos costos no deben ser intocables, pero tampoco deberían recortarse únicamente porque la empresa necesita mostrar un resultado mejor en el corto plazo.

Eliminar un costo estratégico puede mejorar la caja de este mes y perjudicar las ventas del próximo año.

2. Costos necesarios

Son aquellos que no generan una ventaja competitiva directa, pero permiten que la empresa funcione correctamente y cumpla con sus obligaciones.

Por ejemplo:

• Contabilidad.

• Seguros.

• Cumplimiento legal y fiscal.

• Mantenimiento básico.

• Seguridad informática.

• Administración.

• Sistemas indispensables para operar.

La pregunta no es si deben existir, sino si pueden gestionarse de una manera más eficiente.

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3. Costos ineficientes

Son gastos vinculados con actividades necesarias, pero ejecutadas de una forma demasiado cara, lenta, duplicada o manual.

Por ejemplo:

• Dos sistemas que cumplen prácticamente la misma función.

• Procesos administrativos que requieren demasiadas horas.

• Licencias que se pagan pero se utilizan parcialmente.

• Compras realizadas sin comparar proveedores.

• Informes que varias personas preparan por separado.

• Tareas repetitivas que podrían automatizarse.

• Exceso de inventario que genera almacenamiento y pérdidas.

Estos costos no siempre deben eliminarse. Muchas veces hay que rediseñar el proceso que los genera.

La inteligencia artificial y la automatización pueden ayudar mucho en este punto, pero automatizar un proceso ineficiente sin revisarlo primero solo permite hacer más rápido algo que quizás no debería hacerse de esa manera.

4. Costos prescindibles

Son aquellos que ya no generan suficiente valor, no son necesarios para operar y tampoco contribuyen con la estrategia.

Por ejemplo:

• Suscripciones que nadie utiliza.

• Servicios contratados por costumbre.

• Reuniones, reportes o tareas que no generan ninguna decisión.

• Espacios físicos innecesarios.

• Productos que consumen recursos pero no dejan margen.

• Gastos heredados de una etapa anterior de la empresa.

Estos son los primeros costos que deberían revisarse y, si corresponde, eliminarse.

El mismo costo puede cambiar de categoría

Una licencia de software puede ser estratégica si permite gestionar mejor a los clientes.

Puede ser necesaria si sostiene un proceso básico.

Puede ser ineficiente si la empresa paga más usuarios de los que necesita.

Y puede ser prescindible si nadie la utiliza.

Por eso, la clasificación no depende solamente del nombre contable del gasto. Depende de su utilización, su resultado y su relación con la estrategia.

Un ejercicio práctico para hacer esta semana

Toma el detalle de los gastos de los últimos tres meses y agrega dos columnas.

En la primera, clasifica cada costo como:

• Fijo.

• Variable.

En la segunda, clasifícalo como:

• Estratégico.

• Necesario.

• Ineficiente.

• Prescindible.

Después asigna una acción:

• Proteger los costos estratégicos que generan resultados.

• Controlar los costos necesarios.

• Rediseñar los costos ineficientes.

• Eliminar los costos prescindibles.

Este ejercicio suele mostrar algo interesante: el problema no siempre está en cuánto gasta la empresa, sino en dónde está poniendo el dinero y qué obtiene a cambio.

Antes de aprobar un costo, haz estas cinco preguntas

1. ¿Ayuda a vender o a mejorar el margen?

2. ¿Mejora la experiencia del cliente?

3. ¿Reduce un riesgo relevante?

4. ¿Podemos obtener el mismo resultado de una manera más eficiente?

5. ¿Volveríamos a contratarlo si hoy tuviéramos que empezar desde cero?

Si las respuestas son mayoritariamente negativas, probablemente estemos frente a un costo que debe revisarse.

La gestión financiera no consiste en gastar lo mínimo posible.

Consiste en utilizar los recursos de la empresa donde puedan generar más valor.

Porque una empresa no se fortalece simplemente recortando.

Se fortalece cuando sabe qué debe proteger, qué debe optimizar y qué debe dejar atrás.

¿Qué haría Make Business Flow?

En MBF analizamos dónde está utilizando sus recursos la empresa, identificamos costos estratégicos, necesarios, ineficientes y prescindibles, y definimos prioridades según su impacto sobre el margen, la caja y el crecimiento.

Después rediseñamos procesos, incorporamos tecnología y acompañamos la implementación. Finalmente, medimos los resultados para comprobar que los ahorros proyectados se conviertan en mejoras reales y sostenibles.

No entregamos solamente un informe: ayudamos a ejecutar los cambios.

Soy Karina Rasic, CFO externa y asesora financiera para pymes y startups.

Ayudo a empresarios y equipos directivos a entender sus números, mejorar sus márgenes, ordenar su cash flow y tomar decisiones con mejor información financiera.

Si quieres analizar los costos y la rentabilidad de tu empresa, puedes agendar una reunión de 30 minutos conmigo:

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También puedes suscribirte a mi newsletter en Substack, donde comparto ideas, herramientas y casos para ayudarte a gestionar mejor las finanzas de tu empresa:

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Tu empresa vende. Es rentable. Los clientes existen.

Pero llega fin de mes y volvés a hacerte la misma pregunta:

¿Dónde está el dinero?

Muchas veces, la respuesta no está en vender más ni en salir corriendo a pedir financiación.

El efectivo ya está dentro de tu empresa. Solo que está atrapado.

Y acá aparece un concepto fundamental: Cash Flow.

¿Qué es el Cash Flow?

El Cash Flow, o flujo de caja, es el movimiento real de dinero que entra y sale de tu empresa.

No es lo mismo que la ganancia contable.

Podés mostrar beneficios en el estado de resultados y, aun así, tener poca caja.

¿Por qué?

Porque quizá vendiste, pero todavía no cobraste. Compraste inventario que todavía no vendiste. O pagaste a proveedores antes de que ese dinero regresara a tu cuenta.

Por eso, cuando hablamos de Cash Flow, hablamos de algo muy concreto:

cuánto dinero entra, cuánto sale, cuándo entra y cuándo sale.

El efectivo puede estar atrapado en clientes que todavía no pagaron, en inventario que no rota o en una estructura de pagos que hace que el dinero salga mucho antes de que vuelva a entrar.

Tres lugares donde buscar

1. Cuentas por cobrar

Imaginá una empresa que vende US$6 millones al año y tiene US$1,5 millones pendientes de cobro.

Eso equivale aproximadamente a 91 días de cobranza.

Si logra bajar ese plazo a 60 días, podría liberar alrededor de US$509.000 de Cash Flow, sin vender un dólar adicional.

La pregunta entonces no es solamente cuánto vendés.

Es:

¿Cuánto tardás en cobrar lo que vendés?

2. Inventario

Un depósito lleno puede dar sensación de abundancia.

Financieramente, puede significar exactamente lo contrario.

Si compraste demasiado, tenés productos que no rotan o aprovechaste descuentos comprando mucho más de lo necesario, convertiste efectivo en mercadería.

En el ejemplo de esta serie, reducir los días de inventario de 110 a 75 podía liberar aproximadamente US$384.000 de caja.

El inventario es, en definitiva:

Cash Flow convertido temporalmente en producto.

3. Proveedores

También hay empresas que cobran a 60 o 90 días pero pagan prácticamente todo a 15 o 30.

Eso significa que están financiando a sus clientes mientras renuncian al financiamiento natural que podrían ofrecerles sus proveedores.

No se trata de pagar tarde ni de incumplir.

Se trata de administrar inteligentemente los plazos para proteger el Cash Flow.

El KPI que une todo: ciclo de conversión de caja

Hay una cuenta que todo CEO debería conocer:

Días de cobro + días de inventario – días de pago a proveedores

Por ejemplo:

80 días para cobrar
+ 70 días de inventario
– 30 días para pagar

= 120 días de ciclo de caja

Eso significa que la empresa tiene que financiar aproximadamente cuatro meses de operación antes de recuperar su dinero.

Y acá aparece un problema que muchos descubren demasiado tarde:

crecer también consume Cash Flow.

Cuanto más vendés, más inventario podés necesitar, más cuentas por cobrar acumulás y más capital necesitás para sostener el crecimiento.

Por eso una empresa puede crecer, mostrar beneficios y, al mismo tiempo, quedarse sin oxígeno financiero.

Antes de buscar dinero afuera…

Antes de pedir un préstamo, buscar inversores o hacer una ronda de capital, yo revisaría primero:

¿Dónde está atrapado mi Cash Flow?

Porque quizá no necesitás más dinero.

Quizá necesitás liberar el que ya tenés.

El saldo bancario te dice dónde estás hoy.

El Cash Flow te muestra cómo se está moviendo el dinero.

Y el ciclo de caja te ayuda a entender hacia dónde estás yendo.

Soy Karina Rasic.

Y esto es Catarsis Financiera. Los Expedientes del CFO.

Si sentís que tu empresa vende, pero no sabés dónde está quedando atrapada la caja, podés agendar una reunión de 30 minutos conmigo:

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Y realizar el Test de Liderazgo Financiero:

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Haz que fluya.

Charlie Munger, histórico socio de Warren Buffett en Berkshire Hathaway, tenía una opinión bastante contundente sobre el EBITDA:

Warren Buffett tampoco fue más amable. En su carta a los accionistas de Berkshire Hathaway del año 2000 planteó una pregunta tan irónica como acertada:

¿Acaso el hada de los dientes paga las inversiones en activos de la empresa?

¿Por qué dos de los inversores más respetados del mundo criticaban una métrica que utilizan bancos, fondos, inversores y compradores de empresas?

Porque el EBITDA puede ser muy útil.

Pero también puede crear la ilusión de que una empresa genera mucho más dinero del que realmente produce.

Empecemos por lo básico: ¿qué es el EBITDA?

EBITDA significa:

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.

En español:

Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

Busca medir el resultado operativo de una empresa antes de considerar:

• Cómo se financia.

• Cuántos impuestos paga.

• La depreciación de sus activos físicos.

• La amortización de sus activos intangibles.

Una forma de calcularlo es:

EBITDA = Resultado neto + intereses + impuestos + depreciaciones + amortizaciones

También puede calcularse desde el resultado operativo:

EBITDA = EBIT + depreciaciones + amortizaciones

El EBIT es el beneficio antes de intereses e impuestos, pero después de reconocer depreciaciones y amortizaciones.

Un ejemplo sencillo

Supongamos que una empresa presenta estos resultados anuales:

La empresa tiene:

• Un resultado neto de 126.000.

• Un EBIT de 220.000.

• Un EBITDA de 300.000.

Los tres números son correctos.

Pero cuentan historias diferentes.

El resultado neto muestra lo que queda después de intereses e impuestos.

El EBIT muestra la rentabilidad operativa después de reconocer el desgaste contable de los activos.

El EBITDA muestra el resultado del negocio antes de considerar el coste de la deuda, los impuestos y las depreciaciones.

Entonces, ¿para qué sirve el EBITDA?

El EBITDA ayuda a observar la capacidad operativa de una empresa sin que la comparación esté demasiado afectada por su estructura financiera, su régimen fiscal o determinados criterios contables.

Puede ser útil para:

1. Comparar empresas del mismo sector

Dos compañías pueden tener operaciones similares, pero una estar muy endeudada y la otra financiarse principalmente con capital propio.

La primera pagará más intereses y tendrá un resultado neto menor.

El EBITDA permite comparar su desempeño operativo antes de considerar esa diferencia financiera.

2. Analizar la evolución del negocio

Si el margen EBITDA mejora del 12 % al 18 %, probablemente la empresa esté gestionando mejor sus precios, costes o gastos operativos.

3. Evaluar la capacidad de endeudamiento

Los bancos suelen observar ratios como:

Deuda financiera neta / EBITDA

Este indicador intenta estimar cuántos años de EBITDA serían necesarios para cubrir la deuda financiera neta, aunque esto no significa que todo el EBITDA esté disponible para pagarla.

4. Negociar compraventas de empresas

En muchos sectores se utilizan múltiplos de EV/EBITDA para obtener una primera referencia de valoración.

Pero una referencia no es una valoración completa.

¿Por qué Munger y Buffett lo criticaban?

Porque el EBITDA excluye gastos que, tarde o temprano, alguien tiene que pagar.

El problema central está en las depreciaciones y amortizaciones.

Imaginemos una empresa de transporte con una flota de camiones. La depreciación es un gasto contable, pero los camiones se desgastan de verdad.

En algún momento habrá que repararlos o reemplazarlos.

Lo mismo sucede con:

• Las máquinas de una fábrica.

• Los aviones de una aerolínea.

• Los trenes de una compañía ferroviaria.

• Los servidores de un centro de datos.

• Los equipos de una empresa de telecomunicaciones.

• La reforma de los locales de una cadena comercial.

El EBITDA suma nuevamente la depreciación porque no representa una salida de caja en ese período.

Pero eso no significa que el coste económico haya desaparecido.

Una empresa puede tener un EBITDA de 10 millones y necesitar invertir 9 millones cada año para mantener sus activos en funcionamiento.

Otra puede tener el mismo EBITDA y necesitar invertir solamente 1 millón.

¿Valen lo mismo?

Claramente, no.

Esta era la crítica de Buffett: si ignoramos sistemáticamente las inversiones necesarias para sostener el negocio, podemos confundir una ganancia contable intermedia con dinero realmente disponible.

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EBITDA no es flujo de caja

Este es uno de los errores más frecuentes que encuentro cuando analizo empresas.

El EBITDA no descuenta:

• Las inversiones en activos o CapEx.

• El aumento del capital de trabajo.

• El pago de intereses.

• Los impuestos.

• Las cuotas de deuda.

• Los dividendos.

• Determinados gastos extraordinarios.

Una empresa puede tener EBITDA positivo y, al mismo tiempo, quedarse sin efectivo.

Por ejemplo, puede vender mucho y reconocer una buena rentabilidad operativa, pero tardar 120 días en cobrar a sus clientes.

El EBITDA aparece en el estado de resultados.

La falta de caja aparece en la cuenta bancaria.

Y la cuenta bancaria suele ser bastante menos diplomática.

El peligro del “EBITDA ajustado”

En una transacción también es frecuente escuchar:

“Nuestro EBITDA real es el EBITDA ajustado”.

Algunos ajustes son razonables.

Por ejemplo:

• Un juicio excepcional.

• Los honorarios extraordinarios de una adquisición.

• Un gasto que no continuará después de la venta.

• El salario excesivo de un socio que será reemplazado por un ejecutivo de mercado.

El problema aparece cuando se ajusta todo lo que resulta incómodo.

Si todos los años existen gastos “extraordinarios”, probablemente ya no sean extraordinarios.

Cuantos más ajustes necesita una empresa para explicar su rentabilidad, mayor debe ser la atención durante el due diligence.

¿Cómo se utiliza el EBITDA para valorar una empresa?

Una metodología frecuente consiste en aplicar un múltiplo:

Valor de empresa = EBITDA × múltiplo comparable

Si nuestra empresa genera un EBITDA de 300.000 y las compañías comparables se negocian a cinco veces EBITDA:

Valor de empresa = 300.000 × 5 = 1.500.000

Pero este resultado representa el Enterprise Value, es decir, el valor de las operaciones de la empresa.

Para calcular el valor correspondiente a los socios debemos ajustar la deuda y la caja:

Valor del capital = Enterprise Value − deuda financiera + efectivo

Si la empresa tiene:

• Enterprise Value: 1.500.000

• Deuda: 400.000

• Efectivo: 100.000

Entonces:

Valor del capital = 1.500.000 − 400.000 + 100.000 = 1.200.000

Este sería el valor estimado para los accionistas antes de considerar otros ajustes de la transacción.

¿Por qué no todas las valoraciones utilizan EBITDA?

Porque no todas las empresas generan valor de la misma manera ni se encuentran en la misma etapa.

1. Flujo de caja descontado

El método de Discounted Cash Flow o DCF valora la empresa según los flujos de caja que podrá generar en el futuro.

En términos simplificados:

Flujo de caja libre = EBIT después de impuestos + depreciaciones − CapEx − aumento del capital de trabajo

Aquí la inversión en activos y la necesidad de financiar clientes e inventarios sí importan.

El EBITDA puede utilizarse como punto de partida, pero no es el valor que finalmente se descuenta.

Este método suele ser más completo, aunque depende mucho de la calidad de las proyecciones y de la tasa de descuento utilizada.

2. Múltiplo de ventas

Se utiliza en startups o empresas de rápido crecimiento que todavía no tienen EBITDA positivo.

Una compañía de software puede estar invirtiendo fuertemente para ganar mercado y presentar pérdidas hoy, aunque tenga ingresos recurrentes, buena retención y un mercado potencial enorme.

En estos casos pueden analizarse:

• EV/Revenue.

• Ingresos recurrentes anuales.

• Crecimiento.

• Margen bruto.

• Retención de clientes.

• Coste de adquisición.

• Valor de vida del cliente.

El múltiplo de ventas no sustituye el análisis financiero, pero permite comparar empresas que todavía no llegaron a la rentabilidad.

3. Múltiplo sobre resultado neto

El ratio precio-beneficio, o P/E, relaciona el valor del capital con el resultado neto.

Puede ser útil para compañías maduras, estables y con estructuras financieras comparables.

En este caso no se utiliza EBITDA porque el resultado neto ya incorpora intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

4. Valor patrimonial o de activos

En empresas inmobiliarias, holdings, compañías con activos valiosos o negocios en liquidación, puede resultar más relevante valorar:

• Inmuebles.

• Participaciones.

• Maquinaria.

• Inventarios.

• Activos financieros.

• Deudas y contingencias.

Una empresa puede tener poco EBITDA y, sin embargo, poseer activos de enorme valor.

5. Transacciones comparables

También se analizan precios pagados en adquisiciones recientes de empresas similares.

El múltiplo puede aplicarse sobre EBITDA, ventas, usuarios, activos o cualquier otra variable relevante para ese sector.

6. Métodos específicos para startups

Cuando no existen beneficios ni flujos de caja predecibles, los inversores pueden considerar:

• Tamaño del mercado.

• Tecnología.

• Propiedad intelectual.

• Tracción.

• Equipo.

• Escalabilidad.

• Valoraciones de rondas comparables.

• Probabilidad de alcanzar determinados hitos.

Pretender valorar una startup pre-revenue mediante EBITDA sería como medir la velocidad de un avión que todavía se está construyendo.

¿Qué método es el correcto?

La respuesta más profesional es: depende.

Depende de:

• La etapa de la empresa.

• El sector.

• Su intensidad de capital.

• La previsibilidad de sus ingresos.

• Su nivel de endeudamiento.

• Su crecimiento.

• La calidad de la información financiera.

• El objetivo de la valoración.

Una valoración seria no debería depender de una única cifra.

Lo habitual es utilizar diferentes metodologías y construir un rango razonable de valor.

Si el DCF indica 10 millones, los múltiplos comparables 7 millones y las transacciones recientes 8 millones, no debemos elegir automáticamente el número más alto.

Debemos comprender qué supuestos explican la diferencia.

Mi conclusión

El EBITDA no es “bullshit” por sí mismo.

Se vuelve peligroso cuando se presenta como si fuera flujo de caja, beneficio final o una medida completa del valor de una empresa.

Es una herramienta útil para observar la operación, comparar compañías y comenzar una conversación sobre valoración.

Pero no responde por sí solo preguntas fundamentales:

• ¿Cuánto efectivo genera realmente la empresa?

• ¿Cuánto necesita reinvertir?

• ¿Cuánto capital de trabajo consume?

• ¿Qué deuda deberá pagar?

• ¿Puede mantener sus márgenes?

• ¿Qué riesgos existen?

• ¿Cuánto crecimiento estamos comprando?

• ¿Qué recibirá finalmente el accionista?

El EBITDA puede decirnos que el motor funciona.

Pero para saber cuánto vale el vehículo también necesitamos conocer el combustible que consume, las reparaciones que requiere, la deuda que arrastra y cuánto tiempo podrá seguir circulando.

Antes de multiplicar el EBITDA por cinco, seis o diez, hay que comprender la empresa que existe detrás de ese número.

Porque una valoración no consiste en aplicar una fórmula.

Consiste en entender un negocio.

Soy Karina Rasic.
Y esto es Catarsis Financiera. Los Expedientes del CFO.

Trabajo con empresarios, CEOs y founders ayudándolos a entender mejor sus números, ordenar sus finanzas y tomar decisiones con más información y menos intuición.

Si tu empresa vende, pero no tienes claridad sobre su rentabilidad, su caja o su verdadero valor, puedes agendar una reunión de 30 minutos conmigo:

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Fuentes: Carta de Warren Buffett a los accionistas de Berkshire Hathaway, 2000 y Aswath Damodaran: múltiplos EV/EBITDA.

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La IA no reemplaza al CEO. Le devuelve tiempo para decidir mejor.

Una empresa puede vender bien y, aun así, vivir todos los meses con la misma angustia:

“¿Llegamos a pagar sueldos?”
“¿Podemos pagar proveedores?”
“¿Qué pasa si ese cliente se demora?”
“¿Cuánta caja real vamos a tener dentro de 30 días?”

Lo veo todo el tiempo.

El problema muchas veces no es que la empresa no tenga información.

El problema es que la información está dispersa.

Extractos bancarios.
Facturas emitidas.
Facturas pendientes de pago.
Cuentas por cobrar.
Cuentas por pagar.
Planillas de Excel.
Sistema contable.
Compromisos bancarios.
Impuestos.
Sueldos.

Todo existe.

Pero no conversa entre sí.

Y cuando los datos no conversan, el CEO termina tomando decisiones a ciegas.

Durante años, los equipos financieros tuvimos que hacer este trabajo de forma manual: juntar información, ordenar movimientos, revisar saldos, actualizar planillas, cruzar vencimientos y preparar reportes.

Ese proceso podía llevar horas o días.

Y en finanzas, un dato que llega tarde muchas veces ya no sirve para decidir.

Ahí es donde creo que la inteligencia artificial empieza a cambiar profundamente la forma de gestionar una empresa.

Un ejemplo muy claro es el análisis automático del flujo de caja.

Cuando una empresa puede cargar o conectar sus datos financieros, la IA puede ayudar a leer, ordenar y clasificar la información: ingresos esperados, egresos fijos, egresos variables, deuda, impuestos, sueldos y proveedores.

También puede detectar patrones.

Por ejemplo:

que ciertos clientes pagan siempre con 20 días de demora;
que algunos proveedores concentran la mayor salida de caja;
que determinados gastos crecen todos los meses sin una explicación clara;
o que ciertos vencimientos se acumulan siempre en las mismas semanas.

Pero para mí el verdadero salto no está solo en ordenar datos.

El verdadero salto está en anticipar decisiones.

Con información histórica y compromisos futuros, la IA puede ayudar a proyectar el flujo de caja de los próximos 30, 60 o 90 días.

Eso le permite al CEO saber antes de que ocurra el problema si va a faltar dinero en una fecha específica.

Por ejemplo, la IA podría alertar:

“En 25 días podrías tener un déficit de caja de USD 18.000 si no se cobran las facturas pendientes del cliente X.”

O también:

“El pago de impuestos de la próxima semana coincide con el vencimiento de proveedores críticos. Conviene renegociar uno de los pagos o acelerar cobranzas.”

Esto cambia completamente la conversación interna.

El CEO deja de preguntar todos los días:

“¿Cuánto hay en el banco?”
“¿Cuánto tenemos que pagar esta semana?”
“¿Llegamos a fin de mes?”

Y empieza a recibir respuestas como esta:

“Hoy la empresa tiene USD 52.000 disponibles. En los próximos 30 días espera cobrar USD 80.000 y pagar USD 115.000. Si no se adelantan cobranzas o se renegocian pagos, la caja mínima proyectada será negativa en USD 12.000 el día 24 del mes.”

Eso no es ciencia ficción.

Eso es IA aplicada a finanzas reales.

No se trata de reemplazar criterio humano.
No se trata de tomar decisiones automáticas sin supervisión.
No se trata de delegar la estrategia a una máquina.

Se trata de transformar datos dispersos en información útil.

Y de transformar información útil en decisiones concretas.

Porque la mayor pérdida de una empresa no siempre está en vender poco.

A veces está en llegar tarde.

Llegar tarde a ver que la caja no alcanza.
Llegar tarde a renegociar un pago.
Llegar tarde a reclamar una cobranza.
Llegar tarde a ajustar gastos.
Llegar tarde a buscar financiamiento.

La IA bien aplicada permite pasar de una gestión reactiva a una gestión anticipada.

Y ese cambio, para una empresa, puede ser enorme.

Porque cuando un CEO tiene claridad sobre su caja, no solo administra mejor.

Respira mejor.
Negocia mejor.
Invierte mejor.
Decide mejor.

La inteligencia artificial no vale por la cantidad de tareas que automatiza. Vale por la calidad de las decisiones que permite tomar.

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Y en finanzas, una buena decisión tomada a tiempo puede ser la diferencia entre crecer con control o vivir apagando incendios.

La pregunta ya no es si tu empresa tiene datos.

La pregunta es:

¿Tus datos te están ayudando a decidir antes de que el problema aparezca?

Como CFO Fractional, ayudo a las empresas a administrar mejor sus finanzas y a implementar IA con criterio.

¿Cómo lo hago?

• Primero analizo el nivel de madurez de uso de IA dentro de la empresa. Y aunque parezca mentira, en muchos casos las empresas todavía no la están usando para nada o la usan solo de manera superficial.

Para mí, el uso de IA puede clasificarse en cuatro niveles:

Nivel 1: Uso superficial

La empresa utiliza IA para tareas simples y aisladas, sin conexión con procesos críticos ni métricas de impacto.

Nivel 2: Herramientas aisladas

Existen algunas herramientas de IA dentro de áreas específicas, pero no hay integración con la estrategia general de la empresa.

Nivel 3: Aplicación analítica parcial

La empresa usa IA para analizar información relevante, mejorar reportes y apoyar decisiones en áreas como finanzas, ventas u operaciones.

Nivel 4: Integración estratégica

La IA está integrada en los procesos clave del negocio. Se utiliza para anticipar escenarios, mejorar decisiones, automatizar tareas críticas y generar ventajas competitivas.

• Después de ese diagnóstico, detecto las oportunidades concretas para aplicar IA en el área financiera, que es la base que el CEO y el CFO necesitan para tomar mejores decisiones.

Las principales oportunidades suelen estar relacionadas con:

Ordenar la información disponible

Muchas empresas tienen datos, pero no los tienen limpios, conectados ni listos para analizar.

Automatizar reportes de gestión

La IA puede reducir horas de trabajo manual en reportes financieros, comerciales y operativos.

Mejorar la velocidad de decisión

Los equipos directivos pueden acceder a información más clara y más rápida.

Detectar desvíos a tiempo

La IA permite identificar problemas antes de que impacten gravemente en la caja, la rentabilidad o el crecimiento.

Reducir la dependencia de procesos manuales

Menos planillas sueltas, menos errores y mayor trazabilidad.

Pero también soy muy clara en algo: implementar IA requiere cuidado.

• Algunos riesgos frecuentes son:

usar IA sin datos confiables;
automatizar procesos mal diseñados;
tomar decisiones basadas en información incompleta;
no proteger datos sensibles;
no capacitar al equipo;
incorporar herramientas sin una estrategia clara.

La IA no soluciona por sí sola un problema de gestión.

Primero hay que ordenar procesos, datos y responsabilidades.

Por eso, lo primero que recomiendo es hacer un diagnóstico para entender dónde está parada la empresa, qué necesita mejorar y cuáles son las prioridades.

Desde mi mirada, conviene avanzar en tres etapas:

Etapa 1: Diagnóstico

Relevar qué herramientas usa actualmente la empresa, qué procesos son manuales, dónde se pierde más tiempo y qué información necesita la dirección para tomar mejores decisiones.

Etapa 2: Priorización

Seleccionar los casos de uso con mayor impacto y menor complejidad. Por ejemplo: reportes financieros, flujo de caja, clasificación de clientes, automatización de consultas o análisis de rentabilidad.

Etapa 3: Implementación gradual

Implementar soluciones simples, medibles y escalables. No conviene intentar automatizar toda la empresa al mismo tiempo. Lo más efectivo es comenzar con un caso concreto, medir resultados y luego ampliar.

La Inteligencia Artificial representa una oportunidad concreta para mejorar la productividad, reducir errores y tomar mejores decisiones.

Pero su verdadero valor no está en usar herramientas aisladas.

Su verdadero valor está en integrarla a la gestión real del negocio.

Una empresa que utiliza IA estratégicamente puede anticiparse mejor, entender sus números con mayor claridad, responder más rápido a los cambios del mercado y liberar tiempo de sus equipos para tareas de mayor valor.

El desafío no es simplemente “usar IA”.

El verdadero desafío es usarla con criterio, con datos confiables y con objetivos de negocio claros.

Porque en finanzas, la tecnología solo sirve si ayuda a tomar mejores decisiones.

Y una empresa que decide mejor, tiene muchas más chances de crecer sin vivir apagando incendios.

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Muchos CEOs creen que las finanzas son un informe mensual.

Un PDF.

Un balance.

Una planilla con números que alguien envía por mail.

Pero las finanzas no son un documento.

Son un sistema de decisiones.

Y la calidad de esas decisiones depende mucho de las preguntas que se hacen.

Después de años en reuniones con empresarios, startups y directorios, hay algo que se repite:

los CEOs suelen preguntar por ventas, pero muy pocos preguntan por la estructura financiera del negocio.

Sin embargo, hay ciertas preguntas que cambian completamente la forma en que se dirige una empresa.

Estas son algunas de las más importantes:

1. ¿Cuánto tiempo de caja tenemos realmente?

No “aproximadamente”.

No “si todo sale bien”.

Runway real.

Un buen CFO debería poder responder algo así:

• caja actual

• meses de operación

• tres escenarios posibles
  

Ejemplo:

“Con el nivel actual de gasto tenemos 9 meses de caja.

Si frenamos contrataciones, pasamos a 12 meses.”

Esta pregunta no habla de contabilidad.

Habla de supervivencia estratégica.

2. ¿Qué parte del negocio realmente genera margen?

Muchas empresas crecen… pero no ganan dinero.

Un CEO suele mirar ingresos.

Un CFO mira rentabilidad por línea de negocio.

Esto incluye entender:

• productos rentables

• productos que destruyen margen

• clientes que consumen más recursos que ingresos
  

Empresas como Amazon descubrieron muy temprano que algunas líneas sostenían todo el negocio.

El truco está en identificar esas palancas económicas.

3. ¿Cuál es nuestro verdadero costo de crecimiento?

Crecer no siempre es bueno.

A veces crecer cuesta más de lo que genera.

Aquí aparecen métricas como:

• CAC (costo de adquisición de clientes)

• payback

• margen por cliente

Muchas startups aprendieron esto a la fuerza durante los años de crecimiento agresivo financiado por venture capital.

Por ejemplo, WeWork creció rápido, pero su modelo económico no sostenía ese crecimiento.

El CFO debe poder explicar si el crecimiento es sostenible.

4. ¿Qué pasaría si las ventas caen 20%?

Esta pregunta no es pesimista, es inteligencia financiera.

Se llama análisis de escenarios.

Un CFO debería tener preparado:

• escenario base

• escenario negativo

• escenario optimista

Las empresas que sobreviven a crisis suelen haber hecho estos ejercicios antes.

5. ¿Dónde estamos gastando más de lo que creemos?

Muchas empresas no tienen un problema de ingresos.

Tienen un problema de estructura de costos que creció sin control.

Los CFOs suelen encontrar exceso en:

• herramientas tecnológicas duplicadas

• equipos sobredimensionados

• proyectos que nunca generaron retorno

Esta pregunta suele revelar mucho.

6. ¿Qué decisión estamos evitando?

Esta es probablemente la pregunta más incómoda.

Pero también una de las más importantes.

En casi todas las empresas hay decisiones postergadas:

• subir precios

• cerrar una unidad

• cambiar el modelo comercial

• redefinir estructura

El rol del CFO no es solo analizar números.

Es poner esas decisiones sobre la mesa.

7. ¿Cuál es el indicador que realmente mueve nuestro negocio?

Cada empresa tiene uno.

Una variable que explica gran parte de su economía.

Puede ser:

• ticket promedio

• rotación de inventario

• retención de clientes

• margen por unidad

Jeff Bezos lo explicó en los primeros años de Amazon:

“Focus on the inputs that drive the business.”

Cuando se entiende ese motor, las decisiones se vuelven mucho más claras.

8. ¿Cuándo deberíamos levantar capital o endeudarnos para apalancarnos?

Muchos CEOs lo deciden demasiado tarde.

Un principio repetido en Silicon Valley por inversores como Marc Andreessen es:

“Raise money when you can, not when you need it.”

Un CFO ayuda a responder:

• cuánto runway queda

• qué hitos aumentan la valuación

• cuándo es el mejor momento para salir a buscar inversión o deuda

9. ¿Qué parte de la empresa no estamos midiendo bien?

Lo que no se mide no se gestiona.

Muchas empresas tienen datos… pero no indicadores claros.

Ejemplos típicos:

• clientes que dejan de comprar

• rentabilidad por producto

• eficiencia comercial

Aquí es donde los dashboards y los sistemas de datos empiezan a marcar una diferencia enorme.

10. ¿Cuál es la decisión financiera más importante de este trimestre?

Esta pregunta cambia completamente la dinámica de una empresa.

Porque obliga a priorizar.

Puede ser:

• mejorar margen

• extender runway

• optimizar pricing

• preparar fundraising

Pero debe haber una decisión central.

Lo que un buen CFO realmente hace

Muchos creen que el CFO está para “controlar números”.

Pero su verdadero trabajo es otro.

Un CFO ayuda al CEO a responder tres preguntas constantemente:

• ¿Dónde estamos realmente?

• ¿Qué decisiones cambian el futuro del negocio?

• ¿Cuánto margen tenemos para actuar?

Las finanzas no son frías.

Son el mapa que muestra si la empresa todavía tiene camino por delante.

En las próximas newsletters voy a compartir también:

• Las preguntas que los bancos hacen antes de darte un préstamo

• Cómo usar IA para entender tus finanzas en segundos

• Qué indicadores miran realmente los directorios

Porque dirigir una empresa no es solo vender.

Es entender los números antes de que sea tarde.

Karina Rasic

CFO Fractional

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👉 ¿Qué significa realmente ser inteligente desde una mirada financiera y estratégica?

Porque entender que el contexto cambió es solo el primer paso.

La pregunta más incómoda es otra:

¿Tenemos el sistema mental y de decisiones necesario para adaptarnos?

En finanzas y en estrategia, la inteligencia no se mide por cuánto sabemos, sino por nuestra capacidad de ajustar el rumbo cuando la realidad cambia.

Hay una definición de inteligencia que incomoda, pero explica casi todo:

La inteligencia es la capacidad de obtener lo que quieres de la vida.

No cuánto sabés.

No cuántos libros leíste.

No cuántas horas trabajas.

👉 Si tu vida, tu empresa o tus finanzas no reflejan lo que decís querer, el problema no es de esfuerzo. Es de inteligencia aplicada.

Y esto es clave para entender por qué tantas empresas:

• facturan pero no generan valor,

• crecen pero no escalan,

• levantan capital pero no construyen sustentabilidad,

• trabajan mucho pero viven apagando incendios.

La confusión más común en empresas

La mayoría de los equipos confunden actividad con progreso.

Planes.

KPIs.

Reuniones.

Dashboards.

Todo eso puede coexistir con una empresa que:

• no tiene claridad estratégica,

• no aprende de sus errores,

• repite decisiones que ya demostraron no funcionar.

👉 Eso no es un problema operativo. Es un problema de sistema mental.

Inteligencia, vista desde las finanzas

Desde una mirada sistémica (y financiera), un sistema inteligente hace cinco cosas:

1. Define un objetivo claro

2. Actúa en función de ese objetivo

3. Mide dónde está

4. Compara contra el objetivo

5. Ajusta el rumbo y vuelve a intentar

Eso es inteligencia.

Un presupuesto que no se revisa no es inteligente.

Un plan estratégico que no se ajusta no es inteligente.

Un founder que no aprende del feedback del mercado no es inteligente.

👉 La inteligencia se mide por la capacidad de iterar, aprender y persistir.

Baja vs. alta inteligencia empresarial

Baja inteligencia:

• Se queda atrapada en los problemas

• Busca culpables

• Cambia de herramientas sin cambiar decisiones

• Abandona cuando algo no funciona rápido

Alta inteligencia:

• Entiende que todo problema es resoluble en una escala de tiempo suficiente

• Aprende del error

• Ajusta el sistema

• Sigue avanzando

👉 En finanzas esto se traduce en algo muy concreto:

las empresas inteligentes no reaccionan, corrigen.

Los objetivos determinan lo que ves (y lo que no)

Esto es crítico:

Los objetivos determinan cómo percibís la realidad.

Tu empresa ve oportunidades, riesgos y datos según los objetivos que tiene, no según la verdad absoluta.

Si tu objetivo es solo:

• “facturar más” → vas a aceptar clientes malos

• “crecer rápido” → vas a destruir caja

• “levantar capital” → vas a maquillar números

👉 Un objetivo mal definido vuelve ciego incluso al equipo más talentoso.

El problema no es la falta de disciplina

En Make Business Flow vemos esto todo el tiempo.

Founders que dicen:

• “me falta foco”

• “me falta disciplina”

• “me falta orden”

Pero el problema real suele ser otro:

👉 están persiguiendo objetivos que no eligieron conscientemente.

Objetivos heredados.

Objetivos impuestos por el mercado.

Objetivos copiados de otros founders.

Inteligencia es elegir bien el juego que estás jugando

La verdadera inteligencia no es optimizar cualquier camino.

Es elegir el camino correcto.

Y eso implica:

• cuestionar el modelo,

• redefinir métricas de éxito,

• aceptar incomodidad,

• salir del piloto automático.

👉 La inteligencia financiera no busca certezas. Diseña sistemas que aprenden.

Para cerrar

Si hoy tu empresa:

• no genera la vida que querés,

• no te da claridad,

• no te da libertad,

• no te da tranquilidad financiera,

no es un problema de horas trabajadas.

Es un problema de objetivos, identidad y sistema de decisiones.

En Make Business Flow trabajamos exactamente ahí:

👉 en el sistema que permite que las decisiones correctas aparezcan de forma natural.

Porque cuando el sistema es inteligente,

La fluidez aparece.

Este cambio no es teórico. Ya está transformando cómo empresas, inversores y accionistas interpretan la información financiera y toman decisiones estratégicas.

Lo analizo con más profundidad en este artículo publicado en diario Perfil, donde exploro el impacto real de la inteligencia artificial en las finanzas y cómo la automatización está redefiniendo el acceso y la lectura de la información para quienes toman decisiones.

👉 La revolución de la IA en las finanzas: cómo la automatización transforma la información para los accionistas

Porque la verdadera ventaja competitiva ya no está solo en tener datos.

Está en saber interpretarlos antes que el resto.

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Karina Rasic

Founder – Make Business Flow

#InteligenciaFinanciera #Estrategia #CFOFractional #Decisiones #MakeBusinessFlow

Llevo años acompañando a directorios y juntas: he visto reuniones llenas de buena voluntad que, al final, solo generan actividad y no decisiones. Si quieres que la próxima sesión deje de ser una rutina y se convierta en un motor de cambio, te doy una dinámica clara y práctica para trabajar en 45–60 minutos.

OBJETIVO

Que el Directorio salga con una definición explícita de si la empresa está preparada para sobrevivir, adaptarse y generar caja en los próximos 10–20 años.

ESTRUCTURA GENERAL

🔹 Bloque 1 – Apertura: romper la ilusión de seguridad

🔹 Bloque 2 – Test de estrés estratégico

🔹 Bloque 3 – Mapa de activos reales de la empresa

🔹 Bloque 4 – Flujo de caja de longevidad

🔹 Bloque 5 – Decisiones incómodas del Directorio

🔹 Cierre – Mandato estratégico y próximos pasos

🔹 El cambio de paradigma

Objetivo

El pasado ya no es un predictor confiable del futuro.

1. “Si la empresa sigue haciendo lo mismo, va a estar mejor en 10 años.”
   

2. “Nuestro modelo resiste cambios regulatorios y tecnológicos fuertes.”
   
   

3. “Tenemos fuentes de caja que no dependen del negocio actual.”
   
   

👉 Regla: no se discute todavía. Solo se vota.

Esto suele generar el primer silencio incómodo. Bienvenido.

🔹 Test de estrés estratégico

Objetivo

Sacar al Directorio del escenario “base” y forzarlo a pensar en escenarios reales.

Escenario guía

• Margen bruto –25%
  
  

• Costos laborales +30%
  
  

• Cliente principal reduce volumen
  
  

• Automatización del 40% del sector
  
  

• Restricción de financiamiento
  
  

Responder:

¿Qué parte del modelo actual sobrevive SIN tocar nada?

Área. Resiste Ajusta. No resiste

Producto ⬜. ⬜ ⬜

Pricing ⬜. ⬜ ⬜

Estructura de costos⬜. ⬜. ⬜

Talento. ⬜. ⬜. ⬜

Cash flow. ⬜. ⬜. ⬜

Usan esta matriz:👉“Una empresa que solo funciona en el escenario normal no tiene estrategia. Tiene inercia.”

🔹 Mapa de activos reales

Este es el bloque más potente para Directorios.

Objetivo

Que vean dónde está realmente invertido el capital de la empresa.

Dibujás 4 cuadrantes (pizarra o slide):

1. Activos financieros
   
   

2. Activos productivos
   
   

3. Activos estratégicos
   
   

4. Activos humanos
   
   

Cada director tiene que responder:

¿Dónde está el 70% de nuestra inversión y atención hoy?

Luego:

¿Dónde debería estar si pensamos en 10 años?

👉 Insight clave:

• Las empresas maduras suelen estar sobreinvertidas en operación
  
  

• Subinvertidas en activos estratégicos y opcionales

“El Directorio suele controlar costos, pero no controla el futuro.”

🔹Flujo de caja de longevidad

Objetivo

Trasladar el concepto de “jubilación” al plano empresa.

¿De dónde va a salir la caja de esta empresa dentro de 10–15 años?

No vale:

• “Del mismo negocio”
  
  

• “Del crecimiento”
  
  

• “Del mercado”
  
  

Opciones válidas:

• Servicios recurrentes
  
  

• Licencias / IP
  
  

• Contratos de largo plazo
  
  

• Nuevas unidades
  
  

• Spin-offs
  
  

• Equity maduro
  
  

• Data / tecnología
  
  

👉 “Si el Directorio no puede nombrar al menos dos fuentes futuras de caja, la empresa está envejeciendo mal.”

🔹 Las decisiones incómodas del Directorio

1. ¿Qué dependencia es inaceptable seguir teniendo?
   
   

2. ¿Qué activo estratégico no estamos construyendo?
   
   

3. ¿Qué costo fijo debería volverse variable?
   
   

4. ¿Qué conocimiento está mal concentrado?
   
   

5. ¿Qué negocio hay que dejar morir ordenadamente?
   
   

6. ¿Qué apuesta a 5–10 años hay que iniciar ahora?
   
   

👉 Acá suelen aparecer tensiones. Es señal de que el ejercicio funciona.

🔹 Mandato estratégico del Directorio

Definir en un documento:

• 3 prioridades estratégicas
  
  

• 2 riesgos críticos
  
  

• 1 apuesta de largo plazo
  
  

• 90 días de acciones concretas
  
  

“No tomar decisiones también es una decisión. Y suele ser la más cara.”

MI ROL:

La persona que ayuda al Directorio a pensar lo que no quiere pensar.

Contame:

1. Tipo de empresa
   
   

2. Tamaño de directorio
   
   

3. Objetivo (inversión, supervivencia, expansión, venta)
   
   

Y te ayudo a seguir en la cancha.

Escribime a contact@makebusinessesflow.com

Seguirme en redes @karinarasicfinanzas

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