Hola,

Los casos reales son, sin duda, el contenido que más me piden. Y tiene sentido: no hay mejor forma de aprender finanzas que ver cómo otras empresas se equivocaron, acertaron o se salvaron a tiempo.

Por eso quiero contarte cómo funcionará esta sección a partir de ahora.

Los casos reales, en el podcast

Las historias de empresas que he acompañado como CFO las cuento en el podcast Catarsis Financiera. En formato audio y vídeo puedo explicarte con más detalle qué pasó, qué decisiones se tomaron y qué puedes aplicar en tu propia empresa.

Como el podcast forma parte de la suscripción de pago, los casos reales también serán exclusivos para suscriptores de pago.

Algunos de los casos que ya puedes escuchar

• Levantó 1 millón y al año quebró: el dinero no resuelve los problemas de gestión, los amplifica.

• La compañía que ahorró 500.000 USD

• No sabía cuánto le costaba su producto estrella: ¿puede una empresa vender durante años sin saber cuánto le cuesta fabricar lo que vende?

• Compraron tecnología pero no mejoraron los procesos

• No me alcanza para pagar el colegio de mis hijos: pasa más de lo que imaginas.

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Karina

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Hola, soy Karina Rasic. Ayudo a CEOs, fundadores y empresarios de pymes a entender sus números y a usarlos para tomar mejores decisiones. Estudié finanzas en NYU y las puse en practica durante varios anios en varias empresas familiares. He adminitrado las finanzas de una empresa que tenía 4000 empleados y facturaba u$ 700 M al año. He trabajado junto a startups que hoy están avanzando en sus rondas seed y serie A.

Esta newsletter existe por una razón muy sencilla: la mayoría de las empresas no fracasa por falta de ventas, sino por no ver a tiempo lo que le dicen sus números. Aquí aprenderás a verlo.

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Por dónde empezar

Si quieres entender mejor tus números:

• ¿El EBITDA es “bullshit”? Para qué sirve y por qué no alcanza

• No todos los costos son iguales: cómo analizarlos antes de recortar

Si necesitas liquidez:

• ¿Dónde está atrapado el dinero de tu empresa?

• Cómo te financias cuando suben las tasas

Si quieres profesionalizar la gestión:

• La brecha entre tener un CFO y liderar la estrategia financiera

• Cordero o lobo financiero: la pyme que no controla sus números termina obedeciendo a la macro

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¿Qué nos enseña el caso sobre el valor de leer bien un balance?

Una empresa que en 2025 facturó USD 4.600 millones, registró pérdidas netas de casi USD 42.000 millones y llegó a aspirar a una valuación de USD 2 billones. ¿Cómo es posible? Anthropic, creadora de Claude, nos obliga a distinguir crecimiento, resultados, financiación y caja.

Los números cuentan historias distintas

Según la información del prospecto examinada por Reuters, alrededor de USD 34.000 millones de la pérdida neta de 2025 surgieron de ajustes contables relacionados con obligaciones financieras potencialmente convertibles en acciones. La pérdida operativa fue de unos USD 8.060 millones. Un ajuste de valor de una obligación no equivale automáticamente a efectivo pagado ni demuestra que las notas hayan vencido.

La distinción se volvió todavía más importante en 2026: Reuters informó una pérdida neta de USD 80.700 millones en el primer semestre, de los cuales unos USD 72.000 millones correspondieron a un ajuste de valoración similar. Son pérdidas contables enormes, pero para medir liquidez también hay que estudiar caja disponible, consumo operativo, vencimientos, condiciones de conversión y compromisos futuros.

Crecimiento extraordinario, preguntas extraordinarias

Los ingresos trimestrales comunicados a inversores aumentaron de USD 4.700 millones en el primer trimestre de 2026 a USD 11.600 millones en el segundo y USD 16.800 millones en el tercero. La suma de los tres trimestres es USD 33.100 millones. Son ingresos reportados, no una proyección anual.

El salto de ingresos no elimina el interrogante de la rentabilidad. De hecho, Reuters informó que ciertos inversores reconsideraron la valuación esperada para la salida a bolsa, desde unos USD 2 billones hacia USD 1,5 billones. Ninguna de las dos cifras constituye una valuación final de cotización.

Las notas convertibles: financiarse hoy, definir la dilución mañana

Empresas como Amazon y Google han financiado y colaborado con Anthropic. Parte de la financiación se ha instrumentado con obligaciones convertibles, cuyo tratamiento contable puede generar grandes variaciones del resultado cuando cambia la estimación de su valor. Pero no es correcto afirmar, sin revisar contratos y vencimientos, que Anthropic deba salir a bolsa para pagar USD 42.000 millones en efectivo a esos inversores.

Una salida a bolsa podría levantar recursos, facilitar conversiones a acciones y ofrecer liquidez. Cada efecto depende de las cláusulas contractuales y de cómo se estructure la operación. Para los accionistas, importa también la potencial dilución.

¿Y en Latinoamérica y Europa?

Una operación con estas magnitudes sería extremadamente difícil de colocar en la mayoría de los mercados latinoamericanos y europeos: son más pequeños, con menor profundidad y menor capacidad de absorber apuestas de capital tan intensivas. No es una imposibilidad jurídica universal; es una diferencia de escala, liquidez, disponibilidad de capital y apetito por el riesgo.

El error de mirar solo el resultado neto

Para comprender un balance hay que relacionar tres estados: el estado de resultados explica cómo se generó la ganancia o pérdida; el balance muestra activos, caja, deudas y patrimonio en una fecha; el estado de flujos de efectivo identifica entradas y salidas reales de dinero. Y las notas explicativas revelan condiciones de conversión, vencimientos, garantías, compromisos y supuestos de valoración.

Para invertir en Anthropic yo preguntaría: ¿cuánta caja está disponible?, ¿cuánto se consume en operaciones?, ¿qué instrumentos podrían convertirse en capital y con qué dilución?, ¿qué obligaciones de infraestructura ya se contrataron?, ¿qué parte del crecimiento se traduce en margen sostenible? Esas respuestas son más útiles que repetir una pérdida neta aislada.

Lo que necesita saber un CEO antes de pedir financiación o entrar en ronda

Un banco analizará generación de caja, capacidad de repago, vencimientos, garantías y covenants. Un inversor en startups examinará mercado, crecimiento, unit economics, necesidades futuras de capital, derechos de los instrumentos y dilución. Ambos esperan estados financieros consistentes, bien explicados y con escenarios creíbles.

La lección: conseguir capital no alcanza. Hay que entender cuánto cuesta, qué compromisos crea y qué sucederá con el balance cuando cambie el valor de la empresa.

Karina Rasic | Make Business Flow | Fractional & Interim CFO | Podcast Catarsis Financiera

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Voy a explicar:

• cómo cambia la forma de pensar de un inversor cuando el dinero se encarece,

• por qué la valuación empieza a mirarse con más cuidado,

• cuánto runway conviene tener,

• cuándo puede tener sentido deuda y …

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Clasificar los costos solamente entre fijos y variables no alcanza para tomar buenas decisiones. También necesitamos entender qué valor genera cada uno.

Cuando una empresa empieza a tener problemas de rentabilidad o de caja, la primera reacción suele ser bastante previsible:

“Hay que bajar los costos”.

Entonces se cancelan servicios, se reducen presupuestos, se frenan contrataciones y se intenta negociar con todos los proveedores.

Pero bajar costos sin comprender qué función cumple cada uno puede ser peligroso.

Porque no todos los costos son iguales.

Algunos sostienen el crecimiento.
Otros son indispensables para operar.
Algunos podrían reducirse mediante mejores procesos.
Y otros, directamente, ya no tienen razón para existir.

Antes de decidir qué recortar, empecemos por la clasificación más conocida.

Costos fijos y costos variables

Los costos fijos son aquellos que la empresa debe afrontar aunque venda poco o incluso no venda nada durante un determinado periodo.

Por ejemplo:

• El alquiler de una oficina o un local.

• Los salarios del personal permanente.

• Los seguros.

• Las licencias de software.

• Los honorarios profesionales mensuales.

• Las cuotas de préstamos.

• Los servicios contratados mediante abonos.

Estos costos no necesariamente permanecen iguales para siempre. Se llaman fijos porque, dentro de un determinado nivel de actividad, no cambian automáticamente con cada unidad vendida.

Los costos variables, en cambio, aumentan o disminuyen según el volumen de producción o de ventas.

Por ejemplo:

• Materias primas.

• Embalajes.

• Comisiones comerciales.

• Costos de envío.

• Comisiones de medios de pago.

• Regalías vinculadas con las ventas.

• Mano de obra contratada por unidad producida.

Cuanto más vende o produce la empresa, mayores suelen ser estos costos.

Un ejemplo sencillo

Supongamos que una empresa tiene:

• Costos fijos mensuales: 10.000 euros.

• Precio de venta por producto: 100 euros.

• Costo variable por unidad: 60 euros.

Cada producto vendido deja un margen de contribución de 40 euros:

100 euros de precio – 60 euros de costo variable = 40 euros

Ese margen debe utilizarse primero para cubrir los costos fijos.

Para calcular el punto de equilibrio:

Punto de equilibrio = Costos fijos ÷ Margen de contribución por unidad

10.000 ÷ 40 = 250 unidades

La empresa necesita vender 250 unidades mensuales para cubrir todos sus costos. A partir de la unidad 251 comienza, en principio, a generar beneficios.

Esta clasificación es fundamental porque permite calcular el punto de equilibrio, proyectar escenarios y entender qué ocurre con la rentabilidad cuando cambian las ventas.

Pero tiene una limitación importante:

No nos dice si un costo es bueno, malo, necesario o innecesario.

Un costo fijo no es necesariamente malo

Muchas empresas intentan reducir sus costos fijos porque los consideran más peligrosos.

Y es verdad que una estructura fija elevada aumenta el riesgo cuando caen las ventas. La empresa debe seguir pagando alquileres, salarios y sistemas aunque facture menos.

Pero eso no significa que todos los costos fijos deban reducirse.

El salario de una persona clave puede ser un costo fijo y, al mismo tiempo, sostener una parte importante del negocio.

Una plataforma tecnológica puede tener un abono mensual fijo, pero permitir que el equipo trabaje más rápido y atienda a más clientes.

Del mismo modo, un costo variable tampoco es automáticamente conveniente.

Una comisión comercial puede parecer segura porque solo se paga cuando existe una venta. Pero si está mal diseñada, puede destruir el margen de cada operación.

Por eso propongo incorporar una segunda clasificación.

Además de preguntar si un costo es fijo o variable, debemos preguntar:

¿Qué valor genera este costo?

1. Costos estratégicos

Son los costos que ayudan a la empresa a crecer, diferenciarse, mejorar su producto o construir una ventaja competitiva.

Algunos ejemplos:

• El desarrollo de un producto innovador.

• La contratación de talento clave.

• Una campaña comercial que genera clientes rentables.

• Tecnología que permite escalar operaciones.

• Investigación y desarrollo.

• Capacitación vinculada con la estrategia.

• Sistemas de información que mejoran las decisiones.

Estos costos no deben ser intocables, pero tampoco deberían recortarse únicamente porque la empresa necesita mostrar un resultado mejor en el corto plazo.

Eliminar un costo estratégico puede mejorar la caja de este mes y perjudicar las ventas del próximo año.

2. Costos necesarios

Son aquellos que no generan una ventaja competitiva directa, pero permiten que la empresa funcione correctamente y cumpla con sus obligaciones.

Por ejemplo:

• Contabilidad.

• Seguros.

• Cumplimiento legal y fiscal.

• Mantenimiento básico.

• Seguridad informática.

• Administración.

• Sistemas indispensables para operar.

La pregunta no es si deben existir, sino si pueden gestionarse de una manera más eficiente.

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3. Costos ineficientes

Son gastos vinculados con actividades necesarias, pero ejecutadas de una forma demasiado cara, lenta, duplicada o manual.

Por ejemplo:

• Dos sistemas que cumplen prácticamente la misma función.

• Procesos administrativos que requieren demasiadas horas.

• Licencias que se pagan pero se utilizan parcialmente.

• Compras realizadas sin comparar proveedores.

• Informes que varias personas preparan por separado.

• Tareas repetitivas que podrían automatizarse.

• Exceso de inventario que genera almacenamiento y pérdidas.

Estos costos no siempre deben eliminarse. Muchas veces hay que rediseñar el proceso que los genera.

La inteligencia artificial y la automatización pueden ayudar mucho en este punto, pero automatizar un proceso ineficiente sin revisarlo primero solo permite hacer más rápido algo que quizás no debería hacerse de esa manera.

4. Costos prescindibles

Son aquellos que ya no generan suficiente valor, no son necesarios para operar y tampoco contribuyen con la estrategia.

Por ejemplo:

• Suscripciones que nadie utiliza.

• Servicios contratados por costumbre.

• Reuniones, reportes o tareas que no generan ninguna decisión.

• Espacios físicos innecesarios.

• Productos que consumen recursos pero no dejan margen.

• Gastos heredados de una etapa anterior de la empresa.

Estos son los primeros costos que deberían revisarse y, si corresponde, eliminarse.

El mismo costo puede cambiar de categoría

Una licencia de software puede ser estratégica si permite gestionar mejor a los clientes.

Puede ser necesaria si sostiene un proceso básico.

Puede ser ineficiente si la empresa paga más usuarios de los que necesita.

Y puede ser prescindible si nadie la utiliza.

Por eso, la clasificación no depende solamente del nombre contable del gasto. Depende de su utilización, su resultado y su relación con la estrategia.

Un ejercicio práctico para hacer esta semana

Toma el detalle de los gastos de los últimos tres meses y agrega dos columnas.

En la primera, clasifica cada costo como:

• Fijo.

• Variable.

En la segunda, clasifícalo como:

• Estratégico.

• Necesario.

• Ineficiente.

• Prescindible.

Después asigna una acción:

• Proteger los costos estratégicos que generan resultados.

• Controlar los costos necesarios.

• Rediseñar los costos ineficientes.

• Eliminar los costos prescindibles.

Este ejercicio suele mostrar algo interesante: el problema no siempre está en cuánto gasta la empresa, sino en dónde está poniendo el dinero y qué obtiene a cambio.

Antes de aprobar un costo, haz estas cinco preguntas

1. ¿Ayuda a vender o a mejorar el margen?

2. ¿Mejora la experiencia del cliente?

3. ¿Reduce un riesgo relevante?

4. ¿Podemos obtener el mismo resultado de una manera más eficiente?

5. ¿Volveríamos a contratarlo si hoy tuviéramos que empezar desde cero?

Si las respuestas son mayoritariamente negativas, probablemente estemos frente a un costo que debe revisarse.

La gestión financiera no consiste en gastar lo mínimo posible.

Consiste en utilizar los recursos de la empresa donde puedan generar más valor.

Porque una empresa no se fortalece simplemente recortando.

Se fortalece cuando sabe qué debe proteger, qué debe optimizar y qué debe dejar atrás.

¿Qué haría Make Business Flow?

En MBF analizamos dónde está utilizando sus recursos la empresa, identificamos costos estratégicos, necesarios, ineficientes y prescindibles, y definimos prioridades según su impacto sobre el margen, la caja y el crecimiento.

Después rediseñamos procesos, incorporamos tecnología y acompañamos la implementación. Finalmente, medimos los resultados para comprobar que los ahorros proyectados se conviertan en mejoras reales y sostenibles.

No entregamos solamente un informe: ayudamos a ejecutar los cambios.

Soy Karina Rasic, CFO externa y asesora financiera para pymes y startups.

Ayudo a empresarios y equipos directivos a entender sus números, mejorar sus márgenes, ordenar su cash flow y tomar decisiones con mejor información financiera.

Si quieres analizar los costos y la rentabilidad de tu empresa, puedes agendar una reunión de 30 minutos conmigo:

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Tu empresa vende. Es rentable. Los clientes existen.

Pero llega fin de mes y volvés a hacerte la misma pregunta:

¿Dónde está el dinero?

Muchas veces, la respuesta no está en vender más ni en salir corriendo a pedir financiación.

El efectivo ya está dentro de tu empresa. Solo que está atrapado.

Y acá aparece un concepto fundamental: Cash Flow.

¿Qué es el Cash Flow?

El Cash Flow, o flujo de caja, es el movimiento real de dinero que entra y sale de tu empresa.

No es lo mismo que la ganancia contable.

Podés mostrar beneficios en el estado de resultados y, aun así, tener poca caja.

¿Por qué?

Porque quizá vendiste, pero todavía no cobraste. Compraste inventario que todavía no vendiste. O pagaste a proveedores antes de que ese dinero regresara a tu cuenta.

Por eso, cuando hablamos de Cash Flow, hablamos de algo muy concreto:

cuánto dinero entra, cuánto sale, cuándo entra y cuándo sale.

El efectivo puede estar atrapado en clientes que todavía no pagaron, en inventario que no rota o en una estructura de pagos que hace que el dinero salga mucho antes de que vuelva a entrar.

Tres lugares donde buscar

1. Cuentas por cobrar

Imaginá una empresa que vende US$6 millones al año y tiene US$1,5 millones pendientes de cobro.

Eso equivale aproximadamente a 91 días de cobranza.

Si logra bajar ese plazo a 60 días, podría liberar alrededor de US$509.000 de Cash Flow, sin vender un dólar adicional.

La pregunta entonces no es solamente cuánto vendés.

Es:

¿Cuánto tardás en cobrar lo que vendés?

2. Inventario

Un depósito lleno puede dar sensación de abundancia.

Financieramente, puede significar exactamente lo contrario.

Si compraste demasiado, tenés productos que no rotan o aprovechaste descuentos comprando mucho más de lo necesario, convertiste efectivo en mercadería.

En el ejemplo de esta serie, reducir los días de inventario de 110 a 75 podía liberar aproximadamente US$384.000 de caja.

El inventario es, en definitiva:

Cash Flow convertido temporalmente en producto.

3. Proveedores

También hay empresas que cobran a 60 o 90 días pero pagan prácticamente todo a 15 o 30.

Eso significa que están financiando a sus clientes mientras renuncian al financiamiento natural que podrían ofrecerles sus proveedores.

No se trata de pagar tarde ni de incumplir.

Se trata de administrar inteligentemente los plazos para proteger el Cash Flow.

El KPI que une todo: ciclo de conversión de caja

Hay una cuenta que todo CEO debería conocer:

Días de cobro + días de inventario – días de pago a proveedores

Por ejemplo:

80 días para cobrar
+ 70 días de inventario
– 30 días para pagar

= 120 días de ciclo de caja

Eso significa que la empresa tiene que financiar aproximadamente cuatro meses de operación antes de recuperar su dinero.

Y acá aparece un problema que muchos descubren demasiado tarde:

crecer también consume Cash Flow.

Cuanto más vendés, más inventario podés necesitar, más cuentas por cobrar acumulás y más capital necesitás para sostener el crecimiento.

Por eso una empresa puede crecer, mostrar beneficios y, al mismo tiempo, quedarse sin oxígeno financiero.

Antes de buscar dinero afuera…

Antes de pedir un préstamo, buscar inversores o hacer una ronda de capital, yo revisaría primero:

¿Dónde está atrapado mi Cash Flow?

Porque quizá no necesitás más dinero.

Quizá necesitás liberar el que ya tenés.

El saldo bancario te dice dónde estás hoy.

El Cash Flow te muestra cómo se está moviendo el dinero.

Y el ciclo de caja te ayuda a entender hacia dónde estás yendo.

Soy Karina Rasic.

Y esto es Catarsis Financiera. Los Expedientes del CFO.

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Haz que fluya.

Charlie Munger, histórico socio de Warren Buffett en Berkshire Hathaway, tenía una opinión bastante contundente sobre el EBITDA:

Warren Buffett tampoco fue más amable. En su carta a los accionistas de Berkshire Hathaway del año 2000 planteó una pregunta tan irónica como acertada:

¿Acaso el hada de los dientes paga las inversiones en activos de la empresa?

¿Por qué dos de los inversores más respetados del mundo criticaban una métrica que utilizan bancos, fondos, inversores y compradores de empresas?

Porque el EBITDA puede ser muy útil.

Pero también puede crear la ilusión de que una empresa genera mucho más dinero del que realmente produce.

Empecemos por lo básico: ¿qué es el EBITDA?

EBITDA significa:

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.

En español:

Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

Busca medir el resultado operativo de una empresa antes de considerar:

• Cómo se financia.

• Cuántos impuestos paga.

• La depreciación de sus activos físicos.

• La amortización de sus activos intangibles.

Una forma de calcularlo es:

EBITDA = Resultado neto + intereses + impuestos + depreciaciones + amortizaciones

También puede calcularse desde el resultado operativo:

EBITDA = EBIT + depreciaciones + amortizaciones

El EBIT es el beneficio antes de intereses e impuestos, pero después de reconocer depreciaciones y amortizaciones.

Un ejemplo sencillo

Supongamos que una empresa presenta estos resultados anuales:

La empresa tiene:

• Un resultado neto de 126.000.

• Un EBIT de 220.000.

• Un EBITDA de 300.000.

Los tres números son correctos.

Pero cuentan historias diferentes.

El resultado neto muestra lo que queda después de intereses e impuestos.

El EBIT muestra la rentabilidad operativa después de reconocer el desgaste contable de los activos.

El EBITDA muestra el resultado del negocio antes de considerar el coste de la deuda, los impuestos y las depreciaciones.

Entonces, ¿para qué sirve el EBITDA?

El EBITDA ayuda a observar la capacidad operativa de una empresa sin que la comparación esté demasiado afectada por su estructura financiera, su régimen fiscal o determinados criterios contables.

Puede ser útil para:

1. Comparar empresas del mismo sector

Dos compañías pueden tener operaciones similares, pero una estar muy endeudada y la otra financiarse principalmente con capital propio.

La primera pagará más intereses y tendrá un resultado neto menor.

El EBITDA permite comparar su desempeño operativo antes de considerar esa diferencia financiera.

2. Analizar la evolución del negocio

Si el margen EBITDA mejora del 12 % al 18 %, probablemente la empresa esté gestionando mejor sus precios, costes o gastos operativos.

3. Evaluar la capacidad de endeudamiento

Los bancos suelen observar ratios como:

Deuda financiera neta / EBITDA

Este indicador intenta estimar cuántos años de EBITDA serían necesarios para cubrir la deuda financiera neta, aunque esto no significa que todo el EBITDA esté disponible para pagarla.

4. Negociar compraventas de empresas

En muchos sectores se utilizan múltiplos de EV/EBITDA para obtener una primera referencia de valoración.

Pero una referencia no es una valoración completa.

¿Por qué Munger y Buffett lo criticaban?

Porque el EBITDA excluye gastos que, tarde o temprano, alguien tiene que pagar.

El problema central está en las depreciaciones y amortizaciones.

Imaginemos una empresa de transporte con una flota de camiones. La depreciación es un gasto contable, pero los camiones se desgastan de verdad.

En algún momento habrá que repararlos o reemplazarlos.

Lo mismo sucede con:

• Las máquinas de una fábrica.

• Los aviones de una aerolínea.

• Los trenes de una compañía ferroviaria.

• Los servidores de un centro de datos.

• Los equipos de una empresa de telecomunicaciones.

• La reforma de los locales de una cadena comercial.

El EBITDA suma nuevamente la depreciación porque no representa una salida de caja en ese período.

Pero eso no significa que el coste económico haya desaparecido.

Una empresa puede tener un EBITDA de 10 millones y necesitar invertir 9 millones cada año para mantener sus activos en funcionamiento.

Otra puede tener el mismo EBITDA y necesitar invertir solamente 1 millón.

¿Valen lo mismo?

Claramente, no.

Esta era la crítica de Buffett: si ignoramos sistemáticamente las inversiones necesarias para sostener el negocio, podemos confundir una ganancia contable intermedia con dinero realmente disponible.

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EBITDA no es flujo de caja

Este es uno de los errores más frecuentes que encuentro cuando analizo empresas.

El EBITDA no descuenta:

• Las inversiones en activos o CapEx.

• El aumento del capital de trabajo.

• El pago de intereses.

• Los impuestos.

• Las cuotas de deuda.

• Los dividendos.

• Determinados gastos extraordinarios.

Una empresa puede tener EBITDA positivo y, al mismo tiempo, quedarse sin efectivo.

Por ejemplo, puede vender mucho y reconocer una buena rentabilidad operativa, pero tardar 120 días en cobrar a sus clientes.

El EBITDA aparece en el estado de resultados.

La falta de caja aparece en la cuenta bancaria.

Y la cuenta bancaria suele ser bastante menos diplomática.

El peligro del “EBITDA ajustado”

En una transacción también es frecuente escuchar:

“Nuestro EBITDA real es el EBITDA ajustado”.

Algunos ajustes son razonables.

Por ejemplo:

• Un juicio excepcional.

• Los honorarios extraordinarios de una adquisición.

• Un gasto que no continuará después de la venta.

• El salario excesivo de un socio que será reemplazado por un ejecutivo de mercado.

El problema aparece cuando se ajusta todo lo que resulta incómodo.

Si todos los años existen gastos “extraordinarios”, probablemente ya no sean extraordinarios.

Cuantos más ajustes necesita una empresa para explicar su rentabilidad, mayor debe ser la atención durante el due diligence.

¿Cómo se utiliza el EBITDA para valorar una empresa?

Una metodología frecuente consiste en aplicar un múltiplo:

Valor de empresa = EBITDA × múltiplo comparable

Si nuestra empresa genera un EBITDA de 300.000 y las compañías comparables se negocian a cinco veces EBITDA:

Valor de empresa = 300.000 × 5 = 1.500.000

Pero este resultado representa el Enterprise Value, es decir, el valor de las operaciones de la empresa.

Para calcular el valor correspondiente a los socios debemos ajustar la deuda y la caja:

Valor del capital = Enterprise Value − deuda financiera + efectivo

Si la empresa tiene:

• Enterprise Value: 1.500.000

• Deuda: 400.000

• Efectivo: 100.000

Entonces:

Valor del capital = 1.500.000 − 400.000 + 100.000 = 1.200.000

Este sería el valor estimado para los accionistas antes de considerar otros ajustes de la transacción.

¿Por qué no todas las valoraciones utilizan EBITDA?

Porque no todas las empresas generan valor de la misma manera ni se encuentran en la misma etapa.

1. Flujo de caja descontado

El método de Discounted Cash Flow o DCF valora la empresa según los flujos de caja que podrá generar en el futuro.

En términos simplificados:

Flujo de caja libre = EBIT después de impuestos + depreciaciones − CapEx − aumento del capital de trabajo

Aquí la inversión en activos y la necesidad de financiar clientes e inventarios sí importan.

El EBITDA puede utilizarse como punto de partida, pero no es el valor que finalmente se descuenta.

Este método suele ser más completo, aunque depende mucho de la calidad de las proyecciones y de la tasa de descuento utilizada.

2. Múltiplo de ventas

Se utiliza en startups o empresas de rápido crecimiento que todavía no tienen EBITDA positivo.

Una compañía de software puede estar invirtiendo fuertemente para ganar mercado y presentar pérdidas hoy, aunque tenga ingresos recurrentes, buena retención y un mercado potencial enorme.

En estos casos pueden analizarse:

• EV/Revenue.

• Ingresos recurrentes anuales.

• Crecimiento.

• Margen bruto.

• Retención de clientes.

• Coste de adquisición.

• Valor de vida del cliente.

El múltiplo de ventas no sustituye el análisis financiero, pero permite comparar empresas que todavía no llegaron a la rentabilidad.

3. Múltiplo sobre resultado neto

El ratio precio-beneficio, o P/E, relaciona el valor del capital con el resultado neto.

Puede ser útil para compañías maduras, estables y con estructuras financieras comparables.

En este caso no se utiliza EBITDA porque el resultado neto ya incorpora intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

4. Valor patrimonial o de activos

En empresas inmobiliarias, holdings, compañías con activos valiosos o negocios en liquidación, puede resultar más relevante valorar:

• Inmuebles.

• Participaciones.

• Maquinaria.

• Inventarios.

• Activos financieros.

• Deudas y contingencias.

Una empresa puede tener poco EBITDA y, sin embargo, poseer activos de enorme valor.

5. Transacciones comparables

También se analizan precios pagados en adquisiciones recientes de empresas similares.

El múltiplo puede aplicarse sobre EBITDA, ventas, usuarios, activos o cualquier otra variable relevante para ese sector.

6. Métodos específicos para startups

Cuando no existen beneficios ni flujos de caja predecibles, los inversores pueden considerar:

• Tamaño del mercado.

• Tecnología.

• Propiedad intelectual.

• Tracción.

• Equipo.

• Escalabilidad.

• Valoraciones de rondas comparables.

• Probabilidad de alcanzar determinados hitos.

Pretender valorar una startup pre-revenue mediante EBITDA sería como medir la velocidad de un avión que todavía se está construyendo.

¿Qué método es el correcto?

La respuesta más profesional es: depende.

Depende de:

• La etapa de la empresa.

• El sector.

• Su intensidad de capital.

• La previsibilidad de sus ingresos.

• Su nivel de endeudamiento.

• Su crecimiento.

• La calidad de la información financiera.

• El objetivo de la valoración.

Una valoración seria no debería depender de una única cifra.

Lo habitual es utilizar diferentes metodologías y construir un rango razonable de valor.

Si el DCF indica 10 millones, los múltiplos comparables 7 millones y las transacciones recientes 8 millones, no debemos elegir automáticamente el número más alto.

Debemos comprender qué supuestos explican la diferencia.

Mi conclusión

El EBITDA no es “bullshit” por sí mismo.

Se vuelve peligroso cuando se presenta como si fuera flujo de caja, beneficio final o una medida completa del valor de una empresa.

Es una herramienta útil para observar la operación, comparar compañías y comenzar una conversación sobre valoración.

Pero no responde por sí solo preguntas fundamentales:

• ¿Cuánto efectivo genera realmente la empresa?

• ¿Cuánto necesita reinvertir?

• ¿Cuánto capital de trabajo consume?

• ¿Qué deuda deberá pagar?

• ¿Puede mantener sus márgenes?

• ¿Qué riesgos existen?

• ¿Cuánto crecimiento estamos comprando?

• ¿Qué recibirá finalmente el accionista?

El EBITDA puede decirnos que el motor funciona.

Pero para saber cuánto vale el vehículo también necesitamos conocer el combustible que consume, las reparaciones que requiere, la deuda que arrastra y cuánto tiempo podrá seguir circulando.

Antes de multiplicar el EBITDA por cinco, seis o diez, hay que comprender la empresa que existe detrás de ese número.

Porque una valoración no consiste en aplicar una fórmula.

Consiste en entender un negocio.

Soy Karina Rasic.
Y esto es Catarsis Financiera. Los Expedientes del CFO.

Trabajo con empresarios, CEOs y founders ayudándolos a entender mejor sus números, ordenar sus finanzas y tomar decisiones con más información y menos intuición.

Si tu empresa vende, pero no tienes claridad sobre su rentabilidad, su caja o su verdadero valor, puedes agendar una reunión de 30 minutos conmigo:

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Finanzas para tu empresa

Y si quieres conocer tu capacidad actual para liderar financieramente una empresa, puedes realizar el Test de Liderazgo Financiero:

📊 https://go.makebusinessesflow.com/test-liderazgo-financiero

Fuentes: Carta de Warren Buffett a los accionistas de Berkshire Hathaway, 2000 y Aswath Damodaran: múltiplos EV/EBITDA.

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Hay una pregunta fundamental que los CEOs me hacen constantemente:

Sí, absolutamente. Y no porque tu CFO no sea competente.

Un CEO no tiene que registrar facturas, hacer conciliaciones bancarias ni revis…

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Cuando Sarah Friar llegó a OpenAI como CFO en 2024, encontró una situación que conozco muy bien: una empresa que crecía a una velocidad extraordinaria, pero con un equipo financiero pequeño para acompañar semejante expansión.

Esto no sucede únicamente en las grandes compañías tecnológicas.

También ocurre en muchas pymes y startups. La empresa vende más, incorpora personas, abre mercados y aumenta su facturación, pero su estructura financiera continúa siendo prácticamente la misma.

Entonces aparecen los problemas:

El cierre contable tarda demasiado.

Los números llegan cuando ya es tarde para reaccionar.

La información está distribuida entre diferentes sistemas.

El presupuesto no coincide con la realidad.

Las proyecciones se actualizan manualmente.

Nadie puede explicar con precisión por qué cambió la rentabilidad.

Por eso me llamó tanto la atención la ambición que Sarah Friar planteó para la función financiera de OpenAI:

Avanzar hacia el cierre contable día cero y construir una proyección financiera continua y automatizada.

Es importante aclarar que OpenAI todavía está trabajando para alcanzar completamente ambos objetivos. No son logros terminados, sino el modelo financiero hacia el que está avanzando la compañía.

Y es también el tipo de gestión que quiero construir en cada una de las empresas con las que trabajo.

¿Qué significa cerrar la contabilidad en el día cero?

En el modelo tradicional, las empresas esperan a que termine el mes para empezar a recopilar, revisar y conciliar la información.

Hay que controlar facturas, registrar provisiones, conciliar cuentas bancarias, revisar órdenes de compra, verificar gastos y explicar desviaciones. Según la calidad de los procesos, este trabajo puede tardar diez, quince o incluso treinta días.

El problema es evidente:

El cierre contable día cero propone una manera diferente de gestionar. La información debería estar permanentemente actualizada, conciliada y disponible. De esta forma, cuando finaliza el mes, la empresa no necesita reconstruir todo lo sucedido porque ya lo fue registrando y controlando prácticamente en tiempo real.

OpenAI describe esta ambición como la posibilidad de ofrecer a sus líderes una visión actualizada, conciliada y trazable de la posición financiera de la compañía.

Para conseguirlo, busca conectar en una misma visión los presupuestos aprobados, los datos del mayor contable, las órdenes de compra, las provisiones y el detalle de las transacciones.

La inteligencia artificial puede ayudar a:

Preparar conciliaciones.

Localizar documentación.

Detectar excepciones.

Identificar movimientos inusuales.

Proponer una primera explicación de las desviaciones.

Mantener actualizadas las proyecciones.

Esto no significa eliminar los controles ni reemplazar al equipo financiero. Finanzas sigue validando los números, aplicando criterio profesional y realizando la aprobación final.

Lo que comienza a desaparecer es la carrera desesperada de cada cierre para encontrar información y reconstruir el pasado.

Del cierre mensual a la proyección continua

El cierre día cero es solamente una parte de la transformación.

La segunda ambición de OpenAI es desarrollar un forecast continuo y automatizado.

La mayoría de las empresas prepara un presupuesto una vez al año y lo revisa, con suerte, una vez por trimestre. Sin embargo, el mercado no cambia una vez por trimestre.

Los precios cambian. Los clientes retrasan sus pagos. Los costes aumentan. Las ventas se aceleran o se frenan. Aparecen nuevos competidores y las necesidades de financiación se modifican.

Por eso, una proyección elaborada hace tres meses puede haber perdido buena parte de su utilidad.

Un forecast continuo incorpora periódicamente los datos más recientes y permite responder preguntas concretas:

¿Cuánto dinero tendremos disponible dentro de trece semanas?

¿Qué sucedería si las ventas disminuyeran un 10 %?

¿Podemos contratar más personal?

¿Qué pasaría si un cliente importante pagara con treinta días de retraso?

¿Cuánto capital necesitamos para crecer?

¿Qué productos generan caja y cuáles la consumen?

¿Dónde conviene invertir el próximo euro o dólar?

La diferencia es profunda: el área financiera deja de limitarse a explicar el pasado y empieza a ayudar a construir el futuro.

OpenAI + Thrive Holdings

OpenAI tomó una participación en Thrive Holdings, una compañía que sí adquiere empresas de contabilidad y servicios tecnológicos para modernizar sus procesos mediante inteligencia artificial, pero no mediante una compra tradicional en efectivo. A cambio de esa participación, OpenAI aporta directamente:

Un equipo dedicado de investigación.

Sus modelos y productos de inteligencia artificial.

Recursos técnicos y conocimiento especializado.

Trabajo conjunto con los profesionales de las empresas adquiridas.

Su función consiste en ayudar a rediseñar procesos que todavía son manuales, repetitivos y fragmentados, especialmente en contabilidad y servicios tecnológicos.

Thrive Holdings es quien compra y opera las empresas. OpenAI contribuye con la tecnología y la investigación necesarias para desarrollar aplicaciones especializadas y recibe una participación en el negocio.

También obtiene algo muy valioso: la posibilidad de observar cómo funcionan sus modelos dentro de procesos empresariales reales y complejos. Ese aprendizaje puede utilizarse para mejorar la adopción de la IA en otras compañías.

La señal para el mercado es muy potente:

La inteligencia artificial no necesariamente reemplazará a los contables, controllers o CFOs. Pero sí transformará radicalmente la manera en que trabajan.

El verdadero valor no está solamente en vender una herramienta. Está en combinar conocimiento financiero, datos confiables, procesos bien diseñados, tecnología, controles y criterio profesional.

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El playbook financiero que aplico en las empresas

Siempre soñé en poder cerrar los balances y estados de resultado el día cero, y es una de las razones por las que hoy trabajo con CEOs y C Levels para lograr este objetivo.

Mi sistema se desarrolla en cuatro etapas.

1. Diagnóstico financiero

La primera pregunta parece sencilla, pero muchas empresas no pueden responderla:

¿En qué situación se encuentra realmente la compañía?

Para contestarla, realizamos un diagnóstico de aproximadamente 90 días en el que analizamos:

Rentabilidad por producto, servicio, cliente o unidad de negocio.

Flujo de caja y capital de trabajo.

Endeudamiento.

Estructura de costes y márgenes.

Procesos financieros.

Calidad de la información.

Presupuesto y proyecciones.

Indicadores de gestión.

Riesgos y necesidades de financiación.

El objetivo no es producir un informe que termine guardado en una carpeta. Queremos descubrir dónde se pierde dinero, qué procesos están fallando y qué decisiones pueden generar un impacto rápido.

Cuando la empresa aplica las recomendaciones, el ahorro conseguido o la mejora de caja puede compensar la inversión realizada en el diagnóstico durante los primeros meses. El resultado dependerá, naturalmente, de la situación de cada compañía y de la velocidad de ejecución.

Un diagnóstico sin ejecución es solamente información.

2. Orden y calidad de los datos

No se puede aplicar inteligencia artificial sobre información desordenada y esperar un resultado confiable.

Antes de automatizar, revisamos si:

El mayor contable es correcto.

Todos los comprobantes están registrados.

Las conciliaciones bancarias están actualizadas.

Las cuentas contables se utilizan adecuadamente.

Los datos de clientes y proveedores son consistentes.

Los sistemas se comunican entre sí.

Existen tareas duplicadas o innecesarias.

Los circuitos de aprobación son adecuados.

Cada operación puede seguirse hasta su origen.

La calidad de cualquier sistema de IA depende de la calidad de los datos que recibe. Si los datos son incompletos, duplicados o incorrectos, la tecnología solamente producirá errores con mayor velocidad.

A partir de este análisis elaboramos un informe tecnológico y diseñamos el plano de implementación de inteligencia artificial.

Ese plano define qué herramientas deben mantenerse, qué sistemas conviene integrar, qué procesos pueden automatizarse, qué controles deben conservarse y qué decisiones deben continuar en manos de una persona.

3. Construcción del sistema financiero con IA

En esta etapa construimos el plano diseñado anteriormente.

Siempre intentamos aprovechar primero las herramientas que la empresa ya utiliza. Muchas veces no es necesario reemplazar todo el sistema. Puede ser suficiente con ordenar los datos, integrar aplicaciones y automatizar determinados procesos.

El objetivo es avanzar hacia:

Un cierre contable cada vez más cercano al día cero.

Conciliaciones automatizadas.

Identificación de operaciones sin documentación.

Alertas sobre movimientos inusuales.

Explicaciones iniciales de las desviaciones.

Actualización continua del cash flow.

Forecasts automatizados.

Simulación de escenarios.

Indicadores financieros en tiempo real.

Información trazable para auditorías y due diligence.

Dashboards adaptados a las necesidades del CEO.

No incorporamos IA para decir que la empresa utiliza inteligencia artificial.

La incorporamos para anticipar una falta de caja, detectar una caída del margen, identificar un coste que crece demasiado o comprobar si una nueva línea de negocio crea o destruye valor.

La tecnología tiene que ayudar a decidir antes, no después.

4. Creación del hábito con un CFO externo

La tecnología no transforma una empresa por sí sola.

El cambio se produce cuando las personas utilizan la información, revisan los indicadores y toman decisiones de manera diferente.

Por eso, durante un periodo limitado, un CFO externo acompaña al CEO y al equipo financiero para:

Dirigir las reuniones financieras.

Interpretar las desviaciones.

Actualizar los escenarios.

Establecer responsables y fechas.

Supervisar la ejecución de las recomendaciones.

Transferir conocimiento al equipo interno.

Convertir el nuevo sistema en un hábito de gestión.

La participación del CFO externo no tiene por qué ser permanente. Su misión es instalar el método, fortalecer al equipo y conseguir que la empresa pueda continuar utilizándolo con autonomía.

No necesitas ser OpenAI

Una pyme probablemente no utilizará la misma infraestructura tecnológica de OpenAI. Tampoco la necesita.

Pero sí puede adoptar los mismos principios:

Datos confiables.

Procesos trazables.

Automatización de tareas repetitivas.

Información actualizada.

Forecast continuo.

Controles claros.

Responsabilidad humana.

Decisiones basadas en evidencia.

El punto de partida no es tener la mejor tecnología del mercado. Es saber qué problema financiero queremos resolver.

Después podremos elegir la herramienta adecuada.

El nuevo papel del CFO

El CFO ya no puede limitarse a cerrar balances, controlar gastos y preparar presupuestos.

Hoy se encuentra en el centro de la estrategia, los datos, la tecnología, el riesgo y la asignación de capital. Por eso tiene una posición privilegiada para liderar la transformación de la empresa mediante inteligencia artificial.

El trabajo que Sarah Friar está impulsando en OpenAI muestra hacia dónde puede evolucionar la función financiera: comprender lo que sucede a medida que ocurre, anticipar escenarios y ayudar a la dirección a decidir con mayor velocidad.

Esa es también mi aspiración para cada uno de mis clientes:

Que no tengan que esperar al cierre del mes para saber cómo está su empresa.

Que puedan anticipar un problema de caja.

Que entiendan dónde ganan y dónde pierden dinero.

Que la tecnología esté al servicio de la estrategia.

Y que el CEO pueda dirigir su empresa con más información y menos intuición.

Soy Karina Rasic.

Y esto es Catarsis Financiera. Los Expedientes del CFO.

Trabajo con empresarios, CEOs y founders ayudándolos a entender sus números, ordenar sus finanzas, incorporar tecnología y tomar decisiones con más información y menos intuición.

Si quieres saber en qué situación se encuentra tu empresa y comenzar a construir una función financiera más rápida, automatizada y preparada para la inteligencia artificial, podemos conversarlo en un café virtual.

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Finanzas para tu empresa

Y si quieres conocer tu capacidad actual para liderar financieramente una empresa, puedes realizar el Test de Liderazgo Financiero:

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Porque el cierre contable no debería contarte demasiado tarde lo que pasó.

Debería ayudarte a decidir, a tiempo, qué hacer a continuación.

Fuentes

Sarah Friar: “What building an AI-native finance function taught me” — OpenAI

OpenAI takes stake in Thrive Holdings in latest enterprise AI push — Reuters

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Una pregunta antes de comenzar a leer este newsletter

Tu empresa tiene US$500.000 en caja y necesita hacer una inversión de US$300.000.

El banco te financia el 100% al 8%.

¿Qué elegirías?

A. Pago todo cash.

B. Tomo toda la deuda.

C. Hago una combinación de ambos.

Me interesa saber qué harías y por qué antes y después de leer este artículo. 👇

Esta pregunta es básica para alguien que estudio finanzas pero no lo es para un empresario.

En Argentina solo el 12% del PBI se usa para apalancar empresas vs. otros países invierten mas del 100% de su PBI. Por ejemplo, en México está cerca del 35%-38%, en Brasil ronda el 76% y en Chile supera el 100%.

Entonces, cuando un empresario argentino dice “si tengo el cash, ¿para qué me voy a endeudar?”, no está tomando solamente una decisión financiera. Muchas veces está reproduciendo una cultura empresarial construida durante años de inflación, tasas altísimas, cambios de reglas y escasez de crédito.

Pero en una economía con un sistema financiero desarrollado, la deuda no es necesariamente una señal de debilidad. Es una herramienta de asignación de capital.

La pregunta correcta para cualquier empresario no es:

“¿Puedo evitar endeudarme?”

sino:

Imaginá esta situación.

Tu empresa tiene US$500.000 en el banco.

Necesitás invertir US$300.000 en una nueva máquina, tecnología, una ampliación de planta o cualquier otro proyecto que esperás que haga crecer el negocio.

Tenés dos opciones bastante evidentes:

💰 Pagar los US$300.000 con tu propio cash.

🏦 Pedir un préstamo y conservar el dinero en el banco.

¿Qué harías?

Muchas veces escucho una respuesta casi automática:

“Si tengo el dinero, ¿para qué voy a pagar intereses?”

Parece lógico.

Pero financieramente la decisión no es tan sencilla.

Porque una cosa es preguntarte:

¿Tengo dinero para pagar esta inversión?

Y otra muy distinta:

¿Cómo queda mi empresa después de pagarla?

Veamos los números

Supongamos que tenemos esta empresa:

• Caja disponible: US$500.000

• Inversión necesaria: US$300.000

• Cash flow operativo anual actual: US$250.000

• Cash flow adicional esperado gracias a la inversión: US$120.000 anuales

• Alternativa de financiación: préstamo de US$300.000 al 8% anual, amortizable en 5 años

El modelo completo en este link que puedes usar para hacer tu propio cálculo.

Comparemos.

A simple vista parece que pagar cash gana por goleada.

No pagamos intereses.

No agregamos deuda.

Y nos quedamos con todo el cash flow producido por la inversión.

Pero falta mirar una variable fundamental:

La liquidez.

Escenario 1: usamos nuestro cash

Pagamos los US$300.000.

Nuestra caja pasa de:

US$500.000 → US$200.000

La empresa no tiene deuda nueva.

Fantástico.

Y si todo sale exactamente como proyectamos, el negocio genera otros US$120.000 gracias a la inversión.

Hasta aquí, perfecto.

Pero los negocios rara vez funcionan exactamente como aparece en el Excel.

Imaginemos que seis meses después nuestro principal cliente comienza a demorarse en los pagos.

O aumenta nuestro inventario.

O tenemos que adelantar dinero a un proveedor.

O aparece una contingencia fiscal.

O simplemente atravesamos tres meses de ventas inferiores a las previstas.

De repente necesitamos:

US$250.000 de capital de trabajo.

Pero tenemos solamente:

US$200.000 de caja.

Tenemos una empresa rentable.

Tenemos una inversión rentable.

Tenemos activos.

Y, sin embargo...

nos falta cash.

Este es uno de los conceptos más importantes de las finanzas empresariales:

Una empresa puede ser rentable y quebrar igualmente por falta de liquidez.

Por eso no alcanza con mirar el resultado.

Hay que mirar la caja.

Escenario 2: nos endeudamos

Volvamos al día de la inversión.

Esta vez pedimos un préstamo por US$300.000 y mantenemos nuestros:

US$500.000 de caja.

La inversión produce US$120.000 anuales.

Pero ahora tenemos aproximadamente:

• US$24.000 de intereses durante el primer año

• US$60.000 de amortización de capital

Es decir, aproximadamente:

US$84.000 de servicio de deuda.

De los US$120.000 generados por el proyecto quedan aproximadamente:

US$36.000.

Desde el punto de vista del flujo incremental, parece claramente menos atractivo.

Pero nuestra empresa conserva:

US$500.000 de liquidez.

Y cuando aparece aquella necesidad inesperada de US$250.000 de capital de trabajo, podemos afrontarla.

Pagamos un precio por esa flexibilidad.

Ese precio son los intereses.

La deuda, entonces, no necesariamente es un problema.

Puede ser una herramienta para proteger la liquidez.

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Pero hay otro coste que muchos empresarios olvidan

El coste de oportunidad del cash

Supongamos que decidimos utilizar US$300.000 propios para financiar la inversión.

No pagamos intereses.

Pero tampoco tenemos esos US$300.000 disponibles para otra cosa.

Quizá podríamos haber utilizado ese dinero para:

📈 lanzar otra línea de negocio;

🏭 ampliar capacidad;

📦 comprar inventario con descuento;

🚀 ingresar en un nuevo mercado;

🤝 comprar un competidor;

💻 invertir en tecnología;

o simplemente mantener un colchón de liquidez.

Imaginemos que existe otra oportunidad capaz de producir un retorno del 15% anual.

US$300.000 × 15% =

US$45.000 anuales.

Mientras tanto, el interés del préstamo al 8% durante el primer año sería aproximadamente:

US$24.000.

Estamos pagando US$24.000 para conservar un capital que potencialmente puede generar US$45.000.

Entonces la pregunta cambia.

Ya no es:

“¿Para qué voy a pagar intereses si tengo el dinero?”

La pregunta es:

“¿Cuál es el mejor uso que puedo darle a mi capital?”

Eso es asignación de capital.

Y es una de las decisiones más importantes que toma un CEO.

Ahora hagamos lo que siempre deberíamos hacer: estresar el escenario

Supongamos que nuestra proyección estaba equivocada.

Esperábamos que la inversión generara US$120.000.

Pero llega una recesión, cae la demanda o la implementación tarda más de lo previsto.

Y la inversión genera solamente:

US$50.000 al año.

¿Qué sucede?

Si pagamos cash

La inversión genera:

+US$50.000

No tenemos cuotas.

No tenemos intereses.

No tenemos obligaciones financieras adicionales.

Si usamos deuda

La inversión genera:

+US$50.000

Pero el servicio de deuda es aproximadamente:

-US$84.000

Resultado:

-US$34.000 de cash flow.

Ahora vemos la otra cara del endeudamiento.

La deuda puede ayudarnos cuando todo funciona bien.

Pero también aumenta nuestro riesgo cuando las cosas salen mal.

La facturación puede caer.

El margen puede bajar.

El mercado puede frenarse.

Pero el banco va a seguir esperando su cuota.

Por eso, cuando analizamos deuda, no debemos mirar únicamente el escenario optimista.

Tenemos que preguntarnos:

¿Podemos pagar esta deuda si las ventas caen un 20%?

¿Y si el proyecto tarda seis meses más?

¿Y si el margen esperado no aparece?

Ese análisis de escenarios es muchísimo más importante que discutir simplemente si una tasa del 8% es “cara” o “barata”.

Existe también una tercera alternativa

Y muchas veces es la que más sentido tiene.

Cash + deuda

Supongamos que hacemos:

US$150.000 de cash + US$150.000 de deuda.

Después de invertir:

💰 Caja restante: US$350.000

🏦 Deuda: US$150.000

📊 Cash flow esperado del proyecto: US$120.000

💳 Servicio de deuda aproximado: US$42.000

💵 Cash incremental después de deuda: US$78.000

Ahora no tenemos los extremos de las otras dos alternativas.

No destruimos nuestra liquidez.

Pero tampoco cargamos toda la inversión sobre deuda.

Mantenemos:

liquidez + rentabilidad + flexibilidad.

Y muchas veces esa combinación termina siendo financieramente más saludable.

Entonces, ¿qué debería analizar un CEO antes de decidir?

Antes de utilizar cash o tomar deuda para una inversión importante, yo analizaría al menos estas siete preguntas:

1. ¿Cuánta caja queda después de realizar la inversión?

No mires solamente cuánto dinero tenés hoy.

Mirá cuánto tendrás después.

2. ¿Cuántos meses de gastos operativos cubre esa caja?

Una empresa sin colchón financiero tiene muy poco margen para equivocarse.

3. ¿Qué cash flow realmente generará la inversión?

No ventas.

No EBITDA.

Cash.

4. ¿Cuándo comenzará a generarlo?

Porque quizá la deuda empieza a pagarse el mes próximo y el proyecto comienza a generar dinero dentro de doce meses.

Ahí tenés un problema.

5. ¿Qué ocurre si el proyecto genera 20% o 30% menos de lo previsto?

Hacé un stress test.

6. ¿Cuál es el coste real de la deuda?

Intereses, comisiones, garantías, covenants y condiciones.

7. ¿Qué otra cosa podría hacer con ese cash?

Esta última pregunta es fundamental.

Porque el efectivo también tiene un coste de oportunidad.

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La conclusión

Tampoco que pagar con cash sea mejor que endeudarse.

Estoy diciendo algo diferente:

no tomes esa decisión mirando solamente los intereses.

Una buena decisión financiera debe analizar simultáneamente:

💰 liquidez;

📈 retorno de la inversión;

🏦 coste de la deuda;

📊 capacidad de repago;

⚠️ riesgo;

🔄 coste de oportunidad;

🛟 y caja necesaria para sobrevivir si las cosas no salen según el plan.

Porque tener US$500.000 en el banco y gastar US$300.000 puede parecer una decisión conservadora.

Pero quizá estás dejando tu empresa mucho más expuesta de lo que imaginás.

Y tomar US$300.000 de deuda puede parecer una decisión arriesgada.

Pero quizá estás protegiendo justamente el activo más importante de una empresa cuando aparece una crisis:

su liquidez.

La mejor pregunta no es:

“¿Cash o deuda?”

La mejor pregunta es:

Ahí empieza la verdadera gestión financiera.

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Soy Karina Rasic, fundadora de Make Business Flow.

Trabajo con empresarios y CEOs ayudándolos a entender sus números, ordenar su flujo de caja y tomar decisiones financieras con más información y menos intuición.

Si estás evaluando una inversión, una deuda o simplemente quieres entender mejor qué está pasando con el cash de tu empresa, te dejo una planilla para que puedas calcularlo tu mismo.

A veces, cambiar una decisión financiera cambia completamente el futuro de una empresa.

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Fuentes y lecturas recomendadas

• Aswath Damodaran – NYU Stern, Corporate Finance: Investment Decisions, Financing Decisions y Capital Structure.

• Aswath Damodaran – Corporate Finance syllabus: Capital Structure, Financing Choices y Optimal Mix.

• Federal Reserve Board – Availability of Credit to Small Businesses, análisis sobre fuentes, condiciones y utilización del crédito empresarial. https://www.fedsmallbusiness.org/2026-firms-in-focus-chartbooks-on-small-business-data

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